Een kalibratie-oefening is een oefening voor leidinggevenden waarbij geanalyseerd wordt hoe systematisch en hoeveel men zijn eigen beslissingen over- of onderschat.
Uit de praktijk
Verschillende projectleiders geven verschillende percentages aan over de mogelijkheid dat hun projectoffertes omgezet zullen worden in een project. Deze percentages vormen de basis voor het toekennen van middelen. Hoe accurater deze inschatting, des te correcter men deze resources dus zal kunnen toewijzen.
Wat is de beste aanpak als in uw team de ene projectleider dit percentage systematisch onderschat, en een andere collega aan overschatting doet?
Laat me starten met een verklaring hoe deze schattingen tot stand komen.
Ons (mentaal) model over hoe de wereld werkt
We hebben allen een model in ons hoofd over hoe de wereld werkt, en misschien heeft dat model al de hele tijd gewerkt. Misschien is het nog steeds behoorlijk nauwkeurig. Toch kan het model vastgeroest raken. Het gevolg? We gaan ons eerder concentreren op die gegevens die passen bij ons model - en het zelfs versterken - in plaats van ons model aan te passen aan nieuwe gegevens die we aangereikt krijgen.
Dit is vooral gevaarlijk wanneer we succes hebben. Omdat eerdere successen vertrouwen geeft, zijn we niet altijd goed voorbereidt op een tegenvaller. Dit is meestal een aanwijzing dat we ons buikgevoel - ons model van hoe de wereld werkt - volgden en onze beslissingen niet met enige vorm van scepsis benaderden.
Bias
Veel leidinggevenden vertrouwen op hun intuïtie en vallen zo ten prooi aan vooroordelen, waarbij ze nieuwe die informatie uitkiezen die bestaande overtuigingen (en dit kan voor u positief, maar ook negatief uitvallen) versterken in plaats van objectief naar gegevens te kijken.
Als ik bijvoorbeeld naar een Excel blad kijk en snel door heb wat die cijfers zeggen, is mijn intuïtie misschien wel juist. Maar intuïtie is riskant. Als ik naar een gegevenstabel kijk over iets neutraals - zoals technische specificaties - is dat zelden een probleem. Maar als ik een gegevenstabel overloop over verkoopcijfers, dan is dit ander koek omdat ik er een aantal sterke (emotionele) overtuigingen over heb.
We denken gewoon niet voldoende vaak na over wat er achter onze beslissingen schuilgaat. Of anders gezegd: we hanteren geen goed proces – met onder andere te weinig zelfreflectie – over hoe we beslissingen nemen. We denken dus niet na over ‘andere’ mogelijke uitkomsten en kijken niet objectief terug op eerdere beslissingen.
Een eerste stap waarmee u dit kunt omzeilen, is u concentreren op wat u werkelijk weet op het moment dat u een beslissing neemt. Welke overtuigingen zijn objectief waar? En waar kunt u corrigerende informatie vinden?
Onderzoek over kalibratie
De onderzoekers Michael en Andrew Mauboussin vroegen een groep mensen na te denken over een reeks termen – zoals bijvoorbeeld ‘zou kunnen gebeuren’ of ‘ernstige mogelijkheid’ – in het kader van hoe (on)waarschijnlijk een toekomstige gebeurtenis is. Vervolgens vroegen ze de respondenten om aan die termen een kanspercentage te geven dat iets werkelijk zou gebeuren. Voor de term ‘ernstige mogelijkheid’ (hier als voorbeeld van de trend van het hele onderzoek) varieerden de antwoorden van een kans van 20% tot 80%. Met andere woorden: de antwoorden kenden een enorme variatie.
Naïef realisme
Ook voor ons gedrag in de huidige pandemie gelden de resultaten van dit onderzoek. De gedachte: "Ik heb een afspraak met een vriend. En dit is ok, want ik weet dat het veilig is." Wat betekent het begrip ‘veilig’ echter? In deze pandemie interpreteren mensen dit begrip vaak op een totaal verschillende manier: sommige mensen laten hun brievenpost 48 uur onaangeroerd liggen, terwijl anderen onbezorgd naar vakantiebestemmingen vliegen omdat ze vertrouwen op veilige luchtfilters in vliegtuigen.
Voor deze situatie bestaat een term: naïef realisme. Omdat we iets geloven, denken we dat er bij iedereen consensus bestaat over dit begrip. Maar als u de voorwaarden van een bepaalde situatie niet definieert in feitelijk gedrag en concrete feiten – in plaats van bijvoeglijke naamwoorden op samenvattend niveau te gebruiken –, dan krijgt u een fundamenteel verkeerde afstemming over hoe men een bepaalde situatie begrijpt en inschat.
Teambeslissingen
Het doel van dingen in groep te bespreken is om het algemene kennisniveau van het team te verhogen. Teamleden brengen elk verschillende, verrijkende perspectieven aan. Dat proces is zeer waardevol. Een van uw uitdagingen is hierbij om al die verschillende perspectieven constructief met elkaar te laten ‘botsen’.
In zekere zin zijn de onderwerpen waar iedereen het over eens is minder belangrijk. U zou die beslissing net zo goed zelf kunnen nemen zonder input van iemand anders, want ‘men is het erover eens’.
In plaats daarvan kunt u beter onderwerpen identificeren en bespreken waarover onenigheid en divergentie bestaat. Maar hoe doet u dat op een correcte manier?
De sleutel voor dit proces is ‘asynchroon werken’: individuele kwalitatieve input vragen vooraleer de teamdiscussie start. Hierdoor krijgt u verrassend veel aanvullende inzichten. Als leider weet u zo waarover overeenstemming bestaat en over welke (sub)thema’s de meningen uiteenlopen.
Zodra de vergadering start, kunt u snel en efficiënt de consensusonderwerpen overlopen. Hierdoor krijgt u extra tijd om onderwerpen te bespreken waarover meningsverschillen bestaan. Dit kan vervolgens interessante en bruikbare feedback opleveren.
We raden u aan om best wat tijd te besteden aan het verkennen en begrijpen van verschillende standpunten. Misschien slaat u zelf de bal mis, en is het in dergelijk geval waardevol als een collega u corrigeert en overtuigt. Maar zelfs als u zich niet vergist, zal u er baat bij hebben uw overtuigingen en de onderliggende basisgedachte aan anderen uit te leggen.
Deze werkwijze is een tegenovergestelde aanpak van een typische werkvergadering, waarbij gedurende 80% van de tijd de aandacht vooral gaat naar thema’s waarover consensus bestaat.
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com | guido@orchestri.com