Waarom een kalibratie oefening voor leidinggevenden zinvol is


Een kalibratieoefening is een oefening voor leidinggevenden waarbij gekeken wordt hoe systematisch en hoeveel men zijn eigen beslissingen over- of onderschat.


Uit de praktijk


Verschillende projectleiders geven verschillende percentages aan de mogelijkheid dat hun projectoffertes zullen omgezet worden in een project. Dit percentage is de basis van resources allocatie voor de volgende tijd. Hoe correcter de inschatting, hoe correcter de resources kunnen toegewezen worden.


Hoe gaat u ermee om als de ene het percentage systematisch onderschat en de andere net overschat? Laat ons starten bij waar die schattingen vandaan komen.


Ons (mentaal) model over hoe de wereld werkt


We hebben allen een model in ons hoofd over hoe de wereld werkt, en misschien heeft dat model al de hele tijd gewerkt. Misschien is het nog steeds behoorlijk nauwkeurig. De uitdaging is dat het model vastgeroest kan raken. We gaan ons eerder concentreren op die gegevens die passen bij ons model en het zelfs versterken, in plaats van ons model aan te passen aan nieuwe gegevens die we aangereikt krijgen.


Dit is vooral gevaarlijk wanneer we succes hebben. Omdat eerdere successen vertrouwen geeft, zijn we niet altijd goed voorbereidt op een tegenvaller. Dit is meestal een aanwijzing dat we ons buikgevoel - ons model van hoe de wereld werkt - volgden en onze beslissingen niet met enige vorm van scepsis benaderden.


Bias


Veel leidinggevenden vertrouwen op hun intuïtie en vallen zo ten prooi aan vooroordelen, waarbij ze nieuwe die informatie uitkiezen die bestaande overtuigingen (en dit kan voor u positief, maar ook negatief uitvallen) versterken in plaats van objectief naar gegevens te kijken.


Als ik bijvoorbeeld naar een Excel blad kijk en snel door heb wat die cijfers zeggen, is mijn intuïtie misschien wel juist. Maar intuïtie is riskant. Als ik naar een gegevenstabel kijk over iets neutraals - zoals technische specificaties - is dat zelden een probleem. Maar als ik een gegevenstabel overloop over verkoopcijfers, dan is dit ander koek omdat ik er een aantal sterke (emotionele) overtuigingen over heb.

We denken gewoon niet vaak na over wat er onder onze beslissingen schuilgaat. We hebben geen goed proces voor hoe we beslissingen nemen. We reflecteren hier zelden over. We denken niet na over ‘andere’ mogelijke uitkomsten en kijken niet objectief terug op eerdere beslissingen.


Een eerste stap om dit te omzeilen is zich concentreren op wat men werkelijk weet op het moment dat men een beslissing neemt. Welke overtuigingen zijn objectief waar en waar kan men corrigerende informatie vinden?


Onderzoek over kalibratie


Michael en Andrew Mauboussin vroegen, mensen na te denken over een reeks termen - zoals ‘zou kunnen gebeuren’ of ‘ernstige mogelijkheid’ - over de waarschijnlijkheid van een toekomstige gebeurtenis. De onderzoekers vroegen vervolgens aan deze mensen om aan die termen het kans percentage te geven dat iets werkelijk zou gebeuren. Voor de term ‘ernstige mogelijkheid’ (hier als voorbeeld van de trend van het hele onderzoek) varieerden de antwoorden van een kans van 20 procent tot een kans van 80 procent. Een enorme variatie dus.


Naïef realisme


Ook voor ons gedrag in de huidige pandemie gelden de resultaten van bovenstaand onderzoek. Men denkt: "Ik heb een afspraak met een vriend, het is oké, want ik weet dat het veilig is." Wat betekent veilig? Mensen hebben totaal verschillende interpretaties van dat woord met betrekking tot de pandemie. Sommige mensen laten hun post 48 uur onaangeroerd liggen, terwijl anderen naar vakantiebestemmingen vliegen, want in vliegtuigen zitten filters.


Hier is een term voor: naïef realisme. We denken, omdat we iets geloven, er een consensus is onder iedereen over dat begrip. Maar als u de voorwaarden van een bepaalde situatie niet definieert in feitelijk gedrag en concrete feiten, in plaats van bijvoeglijke naamwoorden op samenvattend niveau te gebruiken, krijgt u een fundamentele verkeerde afstemming over hoe men een bepaalde situatie begrijpt en inschat.


Teambeslissingen


Het doel van dingen in groep te bespreken is om het algemene kennisniveau van het team te verhogen. Teamleden brengen verschillende perspectieven met zich mee. Dat is de waarde ervan. De uitdaging is om al die perspectieven constructief met elkaar te laten ‘botsen’.


In zekere zin zijn de onderwerpen waar iedereen het over eens is minder belangrijk. U zou die beslissing net zo goed zelf kunnen nemen zonder input van iemand anders, want ‘men is het eens’.


In plaats daarvan kan u beter die onderwerpen identificeren en bespreken waar er onenigheid en divergentie bestaat. Hoe doet u dat?


De sleutel is asynchroon werken - individuele kwalitatieve input vragen voordat de discussie begint. Hierdoor krijgt u verrassend veel aanvullende inzichten. Als leider weet u zo waarover overeenstemming bestaat en waar de antwoorden uiteenlopen.


Zodra de vergadering begint, kan u snel door de consensusonderwerpen heengaan en de meeste tijd besteden aan praten over de verschillen. Dit is waar de goede dingen naar voren komen.


U kan best wat tijd besteden aan het verkennen en begrijpen wanneer er verschillende standpunten zijn. Misschien hebt u het mis en zal u er baat bij hebben als iemand u corrigeert en overtuigt. Maar zelfs als u zich niet vergist, zal u er baat bij hebben uw overtuigingen en de onderliggende grondgedachte aan anderen uit te leggen.


Dit is het tegenovergestelde van een typische vergadering, waarbij 80 procent van de tijd wordt besteed aan het praten over de consensus.

18 keer bekeken0 reacties

© 2025 by Orchestri bv