Leren is een zich ontwikkelend, contextueel en complex proces. We zijn niet geëvolueerd om als individuen beslissingen te nemen, maar wel als onderdeel van families en stammen. Het eigen leren dat hierbij ontstaat, is veelal impliciet. Hierdoor maakt het op een pragmatische wijze diversiteit in proces en actie mogelijk.
De huidige trend van operationalisering van leren op organisatieniveau start meestal vanuit het individu en is zo de antithese van zingeving en complexiteit. Een individu ‘louter programmeren’ om iets te begrijpen of naar iets te handelen, is niet mogelijk zonder enige basis in ervaring doorheen tijd en context.
Het zijn net deze verschillende contextuele situaties die ons in staat stellen het vermogen op te bouwen dingen vanuit verschillende perspectieven te zien, en als resultaat hiervan anders te handelen.
Laat voor een optimaal resultaat medewerkers met verschillende achtergronden (bijvoorbeeld vanuit verschillende afdelingen) samenwerken. Zo delen ze hun verschillende perspectieven op problemen die hier en nu opduiken. De eerste doelstelling is het ontwikkelen van een impliciet, maar wederzijds begrip van perspectieven, door middel van directe interactie met elkaar.
Als medewerkers hun perspectieven samenbrengen, levert dit u per definitie een kleinere foutmarge op dan individuele oplossingen. Neem het volgende eenvoudige voorbeeld.
Laat uw verkoper, boekhouder en operationeel medewerker overleggen hoeveel nieuwe klanten u volgende maand moet bedienen.
De verkoper zegt 12, de boekhouder 7 en de operationeel medewerker 8. Laat ons voor de eenvoud van de cijfers even vooronderstellen dat het er in werkelijkheid 10 zijn. De verkoper en de operationeel medewerker zaten er 2 naast. De boekhouder zelfs 3. Maar als we het gemiddelde nemen van hun drie perspectieven (27/3 = 9), dan zitten ze er samen maar 1 klant naast. (Als u het niet gelooft, doe de berekening met een reeks andere getallen).
Natuurlijk mag het leerproces niet stoppen bij dergelijke berekening. De lerende organisatie in uw bedrijf ontstaat wanneer u dit (eenvoudige) succes aangrijpt om medewerkers te laten vertellen en reflecteren over hun perspectief op de praktijk en waarom ze denken dat dit perspectief het juiste is.
Het ontwikkelen en helder verwoorden van perspectieven is een van de manieren waarop we vaardigheden aangeleerd krijgen. Hieronder geef ik wat voorbeelden die illustreren hoe u dit concreet kan aanpakken, in overleg met leidinggevenden. Het stellen van een goede vraag nodigt uw gesprekspartners uit om hun denken te verdiepen of te verbreden en vastgeroeste overtuigingen in vraag te stellen.
In plaats van:
“Wat ik uit ons vorige gesprek begrijp, is dat je de medewerkerstevredenheid – als hefboom voor financiële prestaties – wil verbeteren door middel van een reeks. Wat zijn de drie belangrijkste volgende stappen om dit te realiseren?”,
"Wat ik uit ons vorige gesprek mee naar huis nam, is dat je de werknemerstevredenheid wilt verbeteren - als hefboom voor prestaties - door middel van een reeks workshops. Ik heb wat onderzoek gedaan en ontdekte dat werktevredenheid geen goede voorspeller is van prestaties, maar betrokkenheid wel. En hoewel leiderschap een grote rol speelt bij het bevorderen van werkbetrokkenheid, zijn er een aantal andere bepalende factoren – autonomie, constructieve feedback van collega's, een gezamenlijk doel – die de betrokkenheid bij medewerkers vergroten. Ik ben dus erg benieuwd hoe dat perspectief bij jou resoneert.”
Perspectieven samenleggen versterkt uw lerende organisatie. Die hebt nu nodig om er niet alleen voor te staan wanneer u met strategievorming en -implementatie bezig bent.
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com