Samenwerken is een goede strategie



De grootste problemen waarmee we tegenwoordig geconfronteerd worden, hebben allemaal te maken met hoe groepen mensen met elkaar en met hun natuurlijke omgeving omgaan.


Kijk bijvoorbeeld naar steden. Ze tonen ons de fysieke en sociale structuren die gemeenschappen bouwen en vertrouwen en de instellingen die deze interacties beïnvloeden. Anno 2021 geeft dit wel een complexe aanblik.


Complexiteit is niet meer weg te denken uit onze samenleving. De basisaanname van complexiteitsdenken is dubbel. Enerzijds zijn de kenmerken van onze systemen het gevolg van de processen die een systeem aandrijven. Anderzijds zijn ze een reactie op de omstandigheden waarin het systeem actief is. Maar hoe gaan we ermee om?


In 1965 schreef Abel Wolman, een Amerikaans ingenieur die mee aan de basis lag van de uitrol van het waterleidingnetwerk in de Verenigde Staten, het volgende:


“… vandaag overtreft het mechanisme voor het verspreiden van mythes, van speciaal belang, en het pleiten voor het bestaan van uitzonderlijke mogelijkheden, verreweg de wetenschappelijk-technologische apparatuur die beschikbaar is voor een gedegen programma en analyse.”

Abel Wolman, 1965


Deze woorden zijn actueler dan ooit.


Ik verwijs naar de volgende samenvatting van een recent artikel dat in een internetmagazine verscheen:


“… We gaan ervan uit dat je een moedig persoon bent en dat je je best durft te doen om onze wereld te verschuiven naar het nieuwe leiderschapsparadigma:


· Eerst fysiek welzijn: jezelf goed voeden, rusten en jouw lichaam bewegen om energiek te blijven.

· Dan emotioneel welzijn: je bewust zijn van jouw emoties en je behoefte aan relationele verbinding wordt vervuld.

· En mentaal welzijn: het voeden van jouw vermogen om jouw geest te focussen.

· Maar uiteindelijk, spiritueel welzijn: leven in overeenstemming met jouw doel en waarden.


‘Check dagelijks in’ bij jezelf - geef jezelf een score van 4 op elk niveau. Deel jouw scores op elk niveau — het team kan dan vragen of ze iets kunnen doen om je te ondersteunen, waar je ook bent op de schaal. Vind connectie met jouw doel en waarden, bouw aan jouw zelfbewustzijn en contextueel bewustzijn en beheer jouw energie - en je zal een vliegende start maken. Wanneer we allemaal dit leiderschapsgedrag gaan toepassen, zal dat onze organisaties menselijker en betekenisvoller maken, zullen we de culturele verandering zien waarvan we denken dat die nodig is.”


Na het lezen van deze samenvatting googelde ik even wat definities van spiritualiteit. Ik vond de volgende treffende omschrijving op Wikipedia (juni 2021 – lemma Spiritualiteit).


“In een strikte betekenis wordt er het bewustzijn mee aangeduid, de menselijke ziel of het menselijke innerlijk zijn, dat zijn oorsprong in een goddelijke of andere transcendentie heeft, of in relatie staat tot een hogere werkelijkheid.”


Met andere woorden: onze hele persoonlijkheid – fysiek, emotioneel en mentaal – is, volgens de auteur van het artikel, slechts de onderbouw van een spiritueel transcendent ‘iets van een hogere orde’. De wetenschappelijk te vatten eigenschappen – fysiek, emotioneel en mentaal – van elk van ons worden hier op de schop gegooid en ondergeschikt gemaakt aan wensdenken.


Ik stel me de vraag waarom dit (zo vaak) gebeurt.


Misschien moeten we het antwoord op deze vraag zoeken in de onzekerheid die we voelen in onze snel evoluerende wereld. Om deze ervaring te omschrijven ontstond de term ‘VUCA’. Al in 1987 duikt deze term op in de Army War College Library. Vaak nemen we militaire termen over:


  • Volatility (vluchtigheid) verwijst naar de snelheid van verandering. Hoe vluchtiger de wereld, des te meer en sneller dingen veranderen.

  • Uncertainty (onzekerheid) gaat over de mate waarin we de toekomst met vertrouwen kunnen voorspellen. Een deel van de onzekerheid wordt geassocieerd met het onvermogen van mensen om te begrijpen wat er aan de hand is. Hoe onzekerder de wereld, des te moeilijker het is om ze te voorspellen.

  • Complexity (complexiteit) verwijst naar het aantal factoren waarmee we rekening moeten houden, hun variëteit en de onderlinge relaties. Hoe meer factoren, des te groter hun variëteit en des te meer ze met elkaar verbonden zijn. En ook: hoe complexer een omgeving is, des te moeilijker het is om ze te analyseren.

  • Ambiguity (ambiguïteit) heeft betrekking op het gebrek aan duidelijkheid over hoe iets moet worden geïnterpreteerd. Een situatie is bijvoorbeeld dubbelzinnig wanneer informatie onvolledig is, gegevens elkaar tegenspreken of info te onnauwkeurig is om duidelijke conclusies te trekken.


Meer in het algemeen verwijst VUCA naar de wazigheid en vaagheid in ideeën en terminologie. Hoe ambiguër de wereld, des te moeilijker het is om haar te interpreteren en de nabije toekomst te voorspellen.


Hoe kunnen we vanuit deze situatie, een helder antwoord formuleren op de vraag naar de implementatie van een strategie?


Hoe gaan groepen mensen om met elkaar, hun omgevingen en hun doelen? Wat zijn goede strategieën om deze processen aan te sturen?


Voor een antwoord op deze vraag gaan we te rade bij Elinor Ostrom. Zij ontving in 2009 de Nobelprijs voor Economie voor haar levenslang wetenschappelijk onderzoek naar hoe gemeenschappen slagen of falen in het beheer van gemeenschappelijke – maar eindige – hulpbronnen zoals grasland, bossen en irrigatiewater.


Voor we hier dieper op ingaan, wil ik ook de aandacht vestigen op Robert Aumann. Hij kreeg in 2005 de Nobelprijs voor Economie voor "het bevorderen van begrip van conflict en samenwerking door middel van de speltheorie-analyse". Zijn basisargument luidt dat elke ‘eenheid’ gelijksoortige tekenen van ‘persoonlijkheid’ vertoont. Een mens, team, afdeling, bedrijf, economische gemeenschap, streek, land,… allemaal vertonen ze congruente ‘persoonlijkheids’-kenmerken. Op basis van het werk van Elinor Ostrom over gemeenschappen kunnen we onderzoeken wat hiervan geldt voor een bedrijfsorganisatie.


Commons: gemeenschappelijke materiële en/of immateriële middelen


Het concept 'tragedy of the commons', door Ostrom onderzocht, is ontleend aan een artikel van de Californische bioloog Garrett Hardin in het tijdschrift Science (1968). Hij beschrijft een situatie waarin het streven naar maximale individuele opbrengst niet tot collectieve welvaart leidt, wat nochtans een economische standaardaanname lijkt te zijn. De opbrengst gaat naar het individu, terwijl de kosten gedragen worden door het collectief. Dit gebeurt omdat ieder individu het eigenbelang laat primeren op een (klein) negatief effect voor het algemeen belang. Dit kan vervolgens leiden tot overexploitatie en onderbenutting.


Hoe trekken we hier een parallel met het bedrijfsleven? In welke mate gedragen individuen zich volgens eigenbelang of collectief belang? En verwijzend naar Aumann: wie zijn deze ‘individuen’ (in de vorm van fysieke personen, teams, afdelingen,…)?


Vandaag gaat het in de managementliteratuur steeds meer om een gezamenlijke visie die door de hele bedrijfsgemeenschap wordt gedragen als bron voor innovatie, groei en welvaart. We creëren hiervoor SDG- en ESG-doelen (Environmental, Sustainability and good Governance).


Hoe kan dit ‘goed’, het gezamenlijke belang, goed beheerd worden door alle stakeholders die erbij betrokken zijn? Hoe kan een bedrijfsgemeenschap een eenheid worden en ten goede handelen? Elinor Ostrom geeft ons een antwoord op deze vraag via de acht principes voor het beheren van een Commons:


  1. Definieer duidelijke groepsgrenzen.

  2. Stem de regels voor het gebruik van gemeenschappelijke goederen af op de lokale behoeften en omstandigheden.

  3. Zorg ervoor dat degenen die door de regels worden beïnvloed, kunnen deelnemen aan het wijzigen van de regels.

  4. Zorg ervoor dat de regelgevende rechten van leden van de gemeenschap worden gerespecteerd door externe autoriteiten.

  5. Ontwikkel een systeem, uitgevoerd door leden van de gemeenschap, om het gedrag van leden te volgen.

  6. Gebruik graduele sancties voor regelovertreders.

  7. Zorg voor toegankelijke, goedkope middelen voor geschillenbeslechting.

  8. Bouw verantwoordelijkheid op voor het beheer van de gemeenschappelijke middelen in geneste lagen, van het laagste niveau tot het volledige onderling verbonden systeem.

Deze regels hebben al eerder hun waarde bewezen om gemeenschappelijke doelen te behalen. Maar de complexiteit van de omvang van uw bedrijf en haar omgeving zorgt voor de nodige onduidelijkheid.


Weet, de fysieke, emotionele en mentale gesteldheid van alle stakeholders die deelnemen aan de (complexe) processen van uw concrete situatie zijn hierbij van tel. Niet minder, maar ook niet meer.


“We kunnen niet managen wat we niet begrijpen, behalve met geluk.”

Patrick Hoverstadt – The fractal organisation


Het model dat we in ons hoofd hebben over hoe onze organisatie zich gedraagt – ‘spiritueel’ of onderbouwd – bepaalt in grote mate de manier waarop we naar onze organisatie kijken, hoe we haar aansturen en dus hoe ze zich werkelijk gedraagt.


Een veelgehoorde opmerking luidt: “Organisatie, ok, maar het is de kwaliteit van de individuen die werkelijk telt”.


Maar zou het kunnen dat, als we ervan uitgaan dat de organisatie op zich minder van tel is, we ook minder aandacht schenken aan onze organisatie en meer aan de ‘high potentials’, wat een selffulfilling prophecy op gang zet?


Minder organisatie, meer individu en een ‘slippery slope’ richting ‘tragedy of the commons’. Wat helemaal niet hoeft.


Het werk van Aumann en Ostrom toont overduidelijk aan dat de invloed van de organisatie op individuen vele malen groter is dan omgekeerd. En welke regels we kunnen hanteren om hiermee om te gaan.


Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com

7 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven