De EU Taxonomie en de CSRD directieve zorgt ervoor dat het economische landschap zichzelf transformeert. De financiële incentives die eraan vasthangen zullen hoe dan ook leidend worden in de richting waarin onze maatschappij zal evolueren.
Innovatie en transformatie zal in de loop van de volgende jaren voor u uiterst belangrijk worden. Ik heb echter te veel in mijn praktijk de realiteit van de metafoor uit de titel gezien: organisaties bestaande uit witte kippen die nu gevraagd worden om vanaf nu bruine eieren te leggen.
Waar liggen dan wel de sleutels tot uw succes?
Laat me beginnen bij het begin. Over het algemeen hebben de raad van bestuur, de directie en het management van een bedrijf verschillende verantwoordelijkheden. Misschien heeft uw organisatie deze organen niet formeel, maar bedenk dan even in dit verband welke rollen u en uw medewerkers hierbij opnemen.
Hieronder volgt een beknopt overzicht van hun respectieve verantwoordelijkheden:
Raad van bestuur
De raad van bestuur heeft de verantwoordelijkheid om de overkoepelende strategie van het bedrijf te formuleren en toezicht te houden op de uitvoering ervan door de directie en het management. Daarnaast is de raad van bestuur verantwoordelijk voor het waarborgen van de financiële integriteit van het bedrijf, het benoemen en evalueren van de directie, en het nemen van belangrijke beslissingen, zoals fusies en overnames.
Directie
De directie heeft de verantwoordelijkheid voor het dagelijkse management van het bedrijf en de uitvoering van de strategie die is bepaald door de raad van bestuur. De directie neemt operationele beslissingen, stuurt het managementteam aan en zorgt voor de financiële gezondheid van het bedrijf.
Management
Het managementteam heeft de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de operationele activiteiten van het bedrijf en het bereiken van de vastgestelde doelen en targets. Het managementteam is verantwoordelijk voor het leiden van de medewerkers en het waarborgen van de dagelijkse gang van zaken.
Teamleider
De teamleider geeft leiding aan de medewerkers van het team en plant en organiseert hun werkzaamheden. Zijn/haar taak het is er voor te zorgen dat het team goed functioneert. Omdat teams vaak een duidelijke taakomschrijving hebben, is het aan de teamleider om te zorgen voor een zo goed mogelijke uitvoering.
Dit lijkt een eenvoudige cascade van bevoegdheden zoals hieronder aangegeven:
Even lijkt het dat de realiteit zich afspeelt in een verticale cascade die helder en duidelijk is. De belangen volgen mekaar helder op en de bijhorende doelen zijn duidelijk. Niets is echter minder waar.
De realiteit speelt zich af evenzeer af in ‘horizontale lagen’, waarbij belangen omgezet worden in doelen door de evaluatie (toetsing) aan individuele, groeps-, culturele criteria (waarden).
Hieronder heb ik een ‘algemeen’ schema opgemaakt van een standaard organisatie. Natuurlijk moet dit heel concreet aangepast worden aan uw reële situatie waarop uw bedrijf (hiërarchisch) gestructureerd is. Nogmaals, misschien hebt u deze formele organen niet, maar binnen uw organisatie worden deze rollen zeker opgenomen (eventueel door dezelfde persoon).
Dit schema laat concreet zien dat – bijvoorbeeld – management verantwoordelijke is voor:
(N) het bereiken van de vooropgestelde doelen,
(N-1) de criteria voor de uitvoering én
(N-2) de uitvoering zelf.
Dit alles gebeurt op verschillende lagen én in ‘achteruit modus’.
Bovendien verwacht niveau N-1 dat niveau N op één lijn zit. Evenzo N-2 over N-1 enzovoort. Vanuit hun positie om beslissingen te moeten nemen waarmee medewerkers worden aangestuurd (N-2), gaan – bijvoorbeeld – teamleaders ervan uit dat de directie en het management op N-1 – horizontaal – op één lijn zitten. Maar wat als de directie en management in de ‘verticale’ dimensie ‘BELANG’ dit niet zijn? M.aw. wat als onderhuids de belangen van de directie en het management bij andere prioriteiten liggen?
Innovatie en transformatie
Dit alles om terug te keren naar ons uitgangspunt: innovatie en transformatie, dat u nodig zal hebben in de komende maanden en jaren.
Innovatie en transformatie is onderdeel van uw overkoepelende strategie en dus ‘het voorrecht’ van u als eigenaar / ondernemer / rvb / … . Met andere woorden, ze is enkel succesvol als ze op organisatieniveau realiteit wordt.
Uw organisatie heeft per definitie een strategie. Als ze niet operationeel geformuleerd is, is het de bedrijfscultuur. De kans is heel groot dat uw medewerkersbestand, uw structuren, processen, … uw producten en diensten zicht de afgelopen jaren aangepast hebben aan een situatie die omwille van de economische omwentelingen die in de toekomst in onbruik zal raken.
Zomaar van strategie veranderen zal niet lukken. Indien u in witte kippen geïnvesteerd hebt, is eisen dat ze bruine eieren leggen zinloos.
Dit geldt ook voor uw (middel)management. Kijk nog even naar het schema boven.
Het zijn zij die verantwoordelijk gesteld worden voor het bereiken van de strategische doelen enerzijds én instaan voor de operationele uitvoering. Tussen deze twee moeten ze de criteria (wanneer doen we wat?) voor uitvoering opstellen.
Verwachten dat medewerkers in ‘witte modus’ met ‘witte resources’, bruine eieren leggen is ijdele hoop.
Wanneer u uw organisatie wil gaan aanpassen aan de EU taxonomie kan u best - stap voor stap - uw hele organisatie transformeren.
Belangrijk hierbij is:
Opleiding, ondersteuning, management
Context gedreven transformatie (mensen veranderen niet, ze passen zich aan)
Hiervoor kan u best:
Richting bepalen
Criteria voor de uitvoering opstellen (voldegens de EU taxonomie en CSRD schema)
(menselijke) Processen aan de nieuwe realiteit aanpassen
Ethisch handelen
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com