Er is een merkwaardige tegenstelling in het organisatiedomein dat wel erg duidelijk wordt nu we stilaan de covid crisis doorgemaakt hebben. De tegenstelling tussen individuele aspiraties en de organisatie als geheel wordt alsmaar helderder.
De “covid-protesten’ hebben duidelijk aangegeven dat we als mensen sociale wezens zijn en mekaar op alle vlakken nodig hebben om ‘gezond ‘ te blijven. Zodra de sociale dimensie onder druk komt te staan is er kans op ontsporing in het fysieke en mentale domein. We kennen allemaal de beelden van het aapje dat de warme pels verkoos boven de koude melk. Toch is er de tendens nu de situatie vanuit onszelf te bekijken en bestoken we de gemeenschap (waarvan we zeggen ze nodig te hebben) met het argument dat ze onze autonomie in de weg staat.
Zo ook met bedrijven en organisaties en de mensen die er deel van uitmaken. De toevloed van leiderschapstrainingen, intrapreneurship-ontwikkeling, performance-coaching, enz. is dezer dagen niet te stoppen.
Toch hebben we – ook als onderneming – maar één keer energie. Alle energie die in individueel denken wordt gestopt, kan niet gebruikt worden om de organisatie zelf (waarvan het individu zegt ze nodig te hebben) beter voor haar medewerkers te laten zorgen (wat dan weer de organisatie en de medewerkers ten goede komt).
Laat me enkele voorbeeld geven, van breed naar specifiek.
In haar recente boek "Moonshot" geeft econome Mariana Mazzucato enkele voorbeelden van de overheid van het VK. Die bouwde haar eigen competenties af over de laatste jaren om die uit te besteden aan 'specialisten'. Hierdoor is ze danig in de problemen gekomen in het complexe proces van de covid bestrijding, wat meer heeft gekost dan de besparingen van de jaren ervoor.
In managementkringen wordt het missie-gedreven denken stelselmatig vervangen door het purpose- gedreven denken. De vraag die ik me wel eens stel als ik hierover lees, is over wiens purpose hebben we het, de organisatie of het individu? Jaren terug circuleerde het verhaal van de schoonmaker in het ziekenhuis die werkte om zieken een gezonde omgeving te geven. Nu lees ik vooral verhalen over het eigen, diepere doel. Er bestaat een causaal verband tussen hoe mensen zich voelen en hoe ze presteren. Het verschil tussen een gelukkig en ongelukkig persoon loopt op tot 20 procent in prestaties. (Jan-Emmanuel De Neve - Oxford). Mijn ervaring leert me dat mensen ongelukkig rondlopen als ze afgesneden zijn van het grotere organisatie doelen.
Op de werkvloer vervangen autonome teams, die instaan voor eigenheid, onderlinge verbinding en competentie, individuele medewerkers die In een hiërarchisch afhankelijk systeem moesten werken. Ik pleit niet voor machtshiërarchie, integendeel. Maar participeren die teams ook aan het geheel van de organisatie, of hebben ze genoeg aan hun eigen horizontale structuur?
Ik wil hier graag voor enkele eenvoudige ideeën pleiten:
Wat kan en mag ik (vanuit mijn – welke die ook is – stakeholderstandpunt) bijdragen aan de visie en missie van de organisatie?
Hoe kan ik mijn ‘mijn doel in het leven’ vinden binnen mijn werkcontext, i.pl.v. waar vind ik ‘mijn doel in het leven’?
Hoe kunnen we als organisatie ‘erbij horen’ en inclusie versterken en zo profiteren van de (cognitieve) diversiteit van werknemers?
‘Erbij horen’ is een hele sterke motivator. Ze gaat uit van het bestaan van een groep. Wanneer die groep enkel het eigen team is en niet de organisatie waar het team onder valt, zijn we nog geen stap vooruit.
Natuurlijk is het een én-én verhaal. Het strategisch doel van een organisatie is haar lange termijn perspectief. Enerzijds bestaat een organisatie uit al haar leden (stakeholders), elk met eigen noden. Anderzijds heeft het bedrijf zelf ook een eigenheid, een persoonlijkheid en haar noden.
Russel Ackoff, systeemdenker, zei het volgende op de vraag wat het verschil was tussen het deel en het geheel: "Hak je hand af, jij kan verder leven zonder je hand. Je hand kan niet verder leven zonder jou."
Daarom is de balans individu-organisatie zo belangrijk.
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com