top of page
  • guido718

U weet hoe het moet



Deze titel is afgeleid van de titel van het erg leesbare boek van Anette Kehnel over de geschiedenis van duurzaamheid: ‘We weten hoe het moet’. Hier enkele voorbeelden die aantonen dat ESG eigenlijk ‘van alle tijden ‘ is.

 

Recycling

“Mensen herstelden en repareerden wat kapotging, tweedehandsmarkten floreerden (productrecycling), versleten producten werden gedemonteerd en de onderdelen werden afzonderlijk gerecycled (materiaal­ recycling) en natuurlijk was het hergebruik en de recycling van ‘afval’ voor nieuwe doeleinden een vanzelfsprekend onderdeel van het economisch handelen.


Nu het fenomeen. In het licht van het hedendaagse groeiende ecologische bewustzijn, steeds belangrijker wordt, kunnen we ook op dit vlak teruggrijpen opeen rijke schat aan ervaring, want het recyclen en upcyclen van herbruikbare bouwmaterialen was in de premoderne tijd de gouden standaard.”

 

Just transition

“Er zijn dus in de geschiedenis beslist voorbeelden te vinden van bedrijfsmodellen die op sociaal en economisch vlak duurzaam zijn gebleken, die gedurende eeuwen dienst hebben gedaan en crises, faillissementen, revoluties en zelfs Napoleon hebben overleefd, gewoonweg omdat ze een centrale functie vervulden: het beschikbaar stellen van financiële diensten aan sociaal en economisch zwakkere leden van de stedelijke samenleving. Het punt was nooit om, bij wijze van spreken, van elke afwashulp een miljonair te maken. Nee, het model van de middeleeuwse microkredietbanken was erop gericht om de afwashulp in staat te stellen een waardig bestaan te hebben. Toegang tot marktparticipatie moet gegarandeerd ­ worden, zelfs op het economische niveau van de varkensboer.”

 

Governance

“Het collectieve gebruik van hulpbronnen maakt rijk. Dat valt het beste te leren uit de geschiedenis van kloosters, waarin het principe van delen en afzien van privébezit van oudsher geldt. Kloostergemeenschappen zijn Sharing Communities, leefgemeenschappen met duizenden jaren ervaring in de omgang met collectieve gebruiksmodellen. Deze manier van leven bestaat in veel verschillende vormen – tijdelijk of voor het leven in het boeddhisme, hindoeïsme, christendom en andere religies, door alle tijdperken heen, tot op de dag van vandaag.”

 

Met de wetenschappelijke / maatschappelijke / industriële revolutie is de westerse wereld een andere weg ingeslagen.

 

Individueel


De Schotse filosoof Adam Smith publiceerde ‘An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations’ in 1776. In dit werk vereerde Smith het eigenbelang: “Het is niet de welwillendheid van de slager, de brouwer, of de bakker dat we ons avondeten mogen verwachten, maar hun oog voor hun eigenbelang.


Dergelijk eigenbelang is gebaseerd op een filosofische kijk op de wereld die stelt dat alleen individuen, en niet groepen, de belangrijke ‘drivers’ zijn. Door dit te doen sloot Smith zich aan bij het wereldbeeld dat poneert dat de werkelijkheid alleen uit concrete en individuele ‘items’ bestaat en het geheel negeert.


Adam Smith ontwikkelde de ‘onzichtbare hand’ als metafoor: een situatie waarin gunstige sociale en economische resultaten voortkwamen uit de opeenstapeling van acties van individuen uit eigenbelang. Dit zou de zaken tussen mensen regelen, waardoor hun prestaties een gevoel van evenwicht krijgen.

 

Drieënnegentig jaar na Adam Smith, poneerde Charles Darwin zijn vreemde omkering: het is de soort waarin vernieuwing en innovatie ligt opgeslagen, niet het individu. Een wetenschap die voor sommigen ook vandaag nog steeds moeilijk ligt.

 

Survival of the fittest


Darwins boek ‘On the Origin of Species’ verscheen op 24 november 1859 (de eerste Nederlandse vertaling verscheen in 1890 onder de titel De oorsprong der soorten).

De zin “Survival of the fittest” werd beroemd door de vijfde editie (gepubliceerd in 1869) van ‘On the Origin of Species’. De evolutietheorie suggereerde dat organismen die het best zijn aangepast aan hun omgeving het meest succesvol zijn in het overleven en reproduceren.


Maar, Darwin beschouwde het evolutieproces niet als het overleven van de sterksten; hij beschouwde het als het voortbestaan van de meest aangepaste, omdat de ‘strijd om het bestaan’ relatief en dus niet absoluut is. De winnaars kunnen binnen ecosystemen verliezers worden als de omstandigheden veranderen.


Darwins evolutietheorie door natuurlijke selectie omvat drie cruciale elementen: (1) variatie, (2) selectie en (3) reproductie/erfelijkheid. Het succes of falen van een bepaalde variatie is niet bekend wanneer deze zich voordoet; het is pas met terugwerkende kracht bekend, nadat organismen die het bezitten, groeien en volwassen worden én het doorgeven aan hun eigen nakomelingen.

 

De evolutietheorie draait om de mogelijkheid om eigenschappen die beter matchen met de context, door te geven zodat ze in en volgende generatie bijdragen aan de ontwikkeling van een soort. Dit heeft niets te maken met het streven naar marktleiderschap.

Strategie daarentegen, dat gericht is op het mogelijk maken of ontwikkelen van volgende fases en generaties, wel.

 

De industriële revolutie


De term ‘industriële revolutie’ werd voor het eerst gepopulariseerd door de Engelse economische historicus Arnold Toynbee (1852-1883) om de economische ontwikkeling van Groot-Brittannië van 1760 tot 1840 te beschrijven.


De technologische veranderingen vanaf die periode omvatten het gebruik van nieuwe basismaterialen, voornamelijk ijzer en staal en het gebruik van nieuwe energiebronnen, steenkool, elektriciteit en aardolie. Deze zorgden op hun beurt voor een enorm toegenomen gebruik van natuurlijke hulpbronnen waardoor de massaproductie van goederen mogelijk werd.


Het grootste deel van de olie en het gas op aarde werd meer dan honderd miljoen jaar geleden gevormd uit kleine dierenskeletten en plantaardig materiaal dat op de bodem van de zee viel of in sediment werd begraven. De ons bekende olievelden bevatten nog om en bij 1,3 biljoen vaten olie. Deel die hoeveelheid door de hoeveelheid olie die we op dit moment op jaarbasis consumeren en we komen tot de conclusie dat deze olievelden nog veertig jaar mee kunnen.

 

De ouderdom van de Aarde bedraagt volgens de wetenschappelijke consensus 4,5 tot 4,6 miljard jaar. De industriële revolutie heeft zowat z’n 250ste verjaardag gevierd. Om een (wat absurde) vergelijking te gebruiken: indien de ouderdom van de aarde de afstand van de zon tot de aarde zou zijn, zou de industriële revolutie daar de laatste 8 centimeter van zijn. Helaas zijn we over die kei gestruikeld.

 

Entropie


Het is niet energie, maar entropie die de wereld laat draaien.

Alle ‘beschikbare’ energie op aarde komt van onze zon en wordt in een of andere vorm (lang of tijdelijk) opgeslagen. Olie en gas is het resultaat van plantaardige en dierlijke resten die in eerste plaats zo’n 100 miljoen jaar geleden hebben kunnen leven omwille van de aanwezigheid van ‘energie met lage entropie’ afkomstig van onze zon.


Wat is het verschil tussen energie en entropie? Neem uzelf even als voorbeeld. Indien energie op zich ons aandrijfmechanisme zou zijn, dan zouden we met z’n allen in de Sahara leven en ‘genieten’ van de overweldigende hoeveelheid energie die we daar van de zon ontvangen. In realiteit krijgen we onze energie van bronnen van lage entropie (voedsel) dat door onze spijsvertering omgezet wordt in hogere entropie bestaande uit suikers en warmte (de energie die we kunnen gebruiken) en wat we uitscheiden.


Ditzelfde gebeurt in onze economie. Bronnen van lage entropie, olie en gas, worden door verbranding omgezet naar een hoge entropie die uiteenvalt in warmte en andere stralingsvormen (wat we energie noemen) en de vorming van CO2. We hebben geleerd om de warmte te gebruiken, het andere hebben we lang gewoon genegeerd.

 

Zon-, wind-, getijdenenergie enzovoort, met andere woorden dat wat we de natuurlijke energiebronnen noemen, veroorzaken bij de overgang van de ene energievorm naar de andere (bijvoorbeeld van zon naar elektriciteit) veel minder entropie.

 

Entropie is de reden waarom we aan een enorme ‘energieverspilling’ i.pl.v. duurzaamheid hebben gedaan. Terugkeren naar duurzaam gedrag is noodzakelijk voor lange termijn succes.

 

Duurzaam gedrag én duurzaam beleid


Omwille van ons bewustzijn hebben we als mens op individueel vlak een groot arsenaal aan mogelijkheden om ‘geïnformeerde beslissingen’ te nemen. Als soort zorgden we de afgelopen 250 jaar voor innovaties waarvan we de consequenties voor de hele mensheid onderschat hebben. We vertonen zo gedrag en voeren beleid.


  • Beleid is de systematische wijze waarop een organisatie met een bepaalde zaak omgaat om een bepaald doel te bereiken

  • Gedrag is evolutionair gezien van levensbelang voor de mens: het bouwt een gemeenschappelijke visie en leidt daarmee tot groepsvorming


(Bedrijfs)cultuur an-sich is een resultaat van beleid en gedrag en is, omdat het een resultaat is, niet rechtstreeks te beïnvloeden.


Duurzaamheid gaat over het beleid dat het gedrag vorm geeft dat tegemoetkomt aan de levensbehoeften van de huidige generatie, zonder die van de toekomstige generaties tekort te doen. Het gaat hierbij om economische, sociale en leefomgevingsbehoeften.

 

Voorbeelden van duurzaam gedrag én duurzaam beleid zijn een schoon milieu, biodiversiteit in de natuur, een hoogopgeleide en gezonde bevolking, goed werkende sociale netwerken en maatschappelijk vertrouwen.

 

Evolutie en innovatie


Wat heeft innovatie met evolutie te maken? Innovatie is de menselijke (top down) manier om voor de nodige variatie en selectie te zorgen die voor evolutie zorgt (zie de paragraaf omtrent Darwin).


Bij natuurlijke evolutie (bottom-up) is de variatie random en de selectie context gedreven. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor ‘beperkingen’: de context legt beperkingen op aan een populatie waardoor die zich moet aanpassen aan de nieuwe context.


Een variatie die zich doorzet in een populatie zou dit wellicht niet gedaan hebben indien de noodzaak hiervoor niet door de context werd opgelegd. M.a.w. bepaalde variaties hebben zich meermaals voorgedaan, maar zullen zich enkel hebben doorgezet toen de beperkingen van de context hierom vroegen.

 

Beperkingen zijn de motor van de evolutie. “In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister.” Johann Wolfgang von Goethe, gedicht Natur und Kunst, 1800.

 

Evolutie in uw beleidsdoelen


Met ESG is er een duidelijke shift gekomen in wie, wat en hoe van invloed kan zijn op uw bedrijf: medewerkers, klanten, leveranciers, drukkingsgroepen, regelgevers, aandeelhouders, financiers, … . Dit maakt ook dat er een evolutie bezig is in hoe men kijkt naar de waarde van uw onderneming.


Tot voor kort waren bedrijfsdoelen financieel gedreven:


  • Objectief

  • Kwantitatief

  • Vergelijkbaar (met anderen in uw markt)

  • Gericht op de intrinsieke waarde van uw bedrijf


Met ESG wordt de relationele inbedding van uw bedrijf in de maatschappij even belangrijk:


  • Subjectief

  • Kwalitatief

  • Verschillend (van uw concurrentie)

  • Gericht op de geconnecteerde waarde van uw bedrijf


Dit resulteert in nieuwe lange termijn doelen voor uw bedrijf, bijvoorbeeld:


  • Betere band met consumenten, nieuwe producten, attractiever voor stakeholders

  • Lagere energiekosten, minder afval, minder verpakking, …

  • Betere processen, attractievere werkgever, tevreden medewerkers, …

  • Duurzame investeringen, duidelijke asset allocatie,…

 

Uw leiderschap in een innovatieve ESG tijd


Het klimaat roept ons tot de orde. De CO2 en andere broeikasgassen uitstoot moet naar beneden. De voorraad fossiele brandstof loopt op zijn einde. En misschien hebben we nog wel olie nodig voor de chemische industrie. Dus niet meer morsen!


Maar innovatie is meer dan techniek. Het is vandaag zeker E(nvironment). Op dit ogenblik is er nood aan innovatie op ‘environment’ vlak. Maar het is ook S(ocial), wat we nodig hebben voor duurzaam gedrag. En G(overnance), de bron voor duurzaam beleid.


Voor uw bedrijf vertaalt dit zich in innovatief, strategisch, lange termijn, duurzaam leiderschap én beleid:

 

  • Toon uw leiderschap

    • Daag uw management uit om samen duurzame value proposities vorm te geven die uw klanten verrassen

    • Beoordeel de voortgang van uw klimaatstrategie minstens elk kwartaal met de directie en bespreek dit met het voltallige bestuur tenminste jaarlijks

    • Kijk door een klimaatlens naar elk bestuurs-, directie of operationeel besluit: is het besluit zinvol in een wereld met een snel evoluerend klimaat en ka het voldoen aan de verwachtingen van belanghebbenden? Houd rekening met ecologische, sociale en financiële prioriteiten.

 

  • Voer uw beleid

    • Neem proactieve maatregelen (bijvoorbeeld training, excursies, onderzoek, scenarioanalyse, lezingen, enz.) om ervoor te zorgen dat u en de leden van uw directie goed geïnformeerd zijn en voldoende prioriteit geven aan het toewijzen van middelen voor een duurzaamheidsbeleid

    • Communiceer met uw stakeholders (klanten, werknemers, investeerders, leveranciers, toezichthouders, …) om hun verwachtingen over uw bedrijf in de context van klimaatverandering te begrijpen en samen te werken in de klimaatactie

    • Voer jaarlijks een dubbel materialiteitsonderzoek van klimaat gerelateerde risico’s en kansen uit

 Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com

15 weergaven0 opmerkingen

Comments


bottom of page