• guido718

Resultaten boeken met uw bedrijf (in moeilijke tijden)

Bijgewerkt op: mrt 9


Planten en dieren kopen niet bij u en op enkele uitzonderingen na zijn ze geen uitvoerders. Zowel aan de zijde van de klanten als aan de zijde van de uitvoerders is economie een mensenzaak. We zijn allemaal mensen. Onze zingeving in het leven, individueel en in een groep, is gebaseerd op de verstrengeling van drie basiselementen: actie & emotie, samen ‘embodiment’ en ratio, onze overtuigingen en hoe we informatie verwerken met hun hulp. Deze drie hoek Actie, Emotie en Ratio bekijken we telkens op de leiderschap-, organisatie- en 'performance'-laag. Betekenisgeving door entrepreneurship betekent dat men in staat is om dwars door de lagen heen relaties te zien en verbanden te leggen. Laten we er een paar bekijken. Actie

Nog vooraleer de coronapandemie uitbrak, maakten organisaties langzaam maar zeker de shift naar minder hiërarchische en meer netwerk gebaseerde manieren van organiseren.


Deze trend is het gevolg van snelle technologische verschuivingen en de daaruit voortvloeiende eis van kenniswerkers naar meer autonomie. Versnelt dit moeilijke moment – waar we samen doorheen moeten - deze verschuiving in uw organisatie? Kunt u meer beslissingsbevoegdheid naar de frontlinies decentraliseren?

  • Leiderschap. Wees gezaghebbend en toch medelevend.

In tijden van crisis verwachten medewerkers dat u als hun leider koelbloedig, zelfverzekerd en besluitvaardig bent en de weg voorwaarts aangeeft. Zij hebben empathie, persoonlijke aandacht en mededogen nodig. U kan best een balans vinden tussen besluitvaardig en attent, zelfverzekerd en zorgzaam, gezaghebbend en kies - en dat allemaal tegelijk zijn. Een zelfverzekerde vader en een zorgzame moeder zijn. Toon medeleven, anders verliest u snel steun.

  • Organisatie. Denk aan mensen, niet aan taken.

Onthoud dat informele gesprekken in de koffiehoek meerdere belangrijke doelen dienen. Covid-19 verandert werk op een diepere manier dan typisch virtueel werk vroeger.


Voor sommigen betekent het afgesneden zijn van de dagelijkse werkroutine; voor anderen kan het een zelfs nog ernstiger sociaal isolement betekenen, niet alleen van het werk, maar ook van hun gemeenschap onder het ‘blijf in uw kot’ principe. Informele informatie is de olie die cruciaal is om de machine die uw organisatie is, draaiende te houden. Onderzoek toont aan dat virtuele interactie een zwakke vervanging is voor face-to-face. Sociale connecties in de online wereld veroorzaken niet alle positieve biologische reacties die echte sociale betrokkenheid oplevert. Denk bij het opzetten van uw externe werkroutines eens na over de sociale kant. Bedenk hoe u verbinding kunt bevorderen, niet alleen op taken, maar ook als mensen. Tijd vrijmaken om “in te checken” en “verbinding te maken”, is geen inefficiënte of ongepast gebruik van de tijd van uw team.

  • Operaties en prestaties. Afstandswerk.

Een recente INSEAD-enquête, over thuiswerken. 40 procent gaf aan dat hun productiviteit was verbeterd, 37 procent zei dat er geen verschil is, de rest (23 procent) merkt voor zichzelf een afname in productiviteit op. De gerapporteerde productiviteitsverbetering of verslechtering verschilde niet veel door de grootte van het bedrijf of de branche. Ook de leeftijd van de respondenten deed er niet toe. Anciënniteit (d.w.z. respondenten die leiding gaven aan ondergeschikten die zelf ondergeschikten hadden) en eerdere ervaring met werken op afstand stand wel in verband met productiviteitsverbeteringen door werken op afstand. Mensen worden er beter in, door ervaring. Emotie

We weten allemaal dat het cultiveren van een positieve relationele dynamiek en psychologische veiligheid de sleutel is tot het leiden van goed presterende teams. Toch verdwijnt de aandacht voor deze dynamiek vaak wanneer er zich een crisis voordoet en de prestatiedruk hoog is. Ook al zijn dit de momenten waarop teamleden juist ondersteuning nodig hebben.

  • Leiderschap. Maak het mogelijk.

Als de onzekerheid zo hoog is als nu, heeft niemand alle antwoorden. Als slimme leider begrijpt u dit. Monopoliseer de besluitvorming niet, maar focus op het creëren van voorwaarden voor collectief leren en verder ontwikkelen van productief werk. De realiteit van vandaag vereist nieuwe kennis en nieuwe competenties. Om ze te ontwikkelen, moeten werknemers ‘ervaringsgericht leren en groeien’ omarmen. Stel hypothesen op, experimenteer, denk na over de resultaten, herhaal het experiment en pas ten slotte de succesvolle aanpak toe.

  • Organisatie. Help grenzen te stellen.

Thuiswerken is een uitdaging, niet in de laatste plaats de grens tussen huis en werk. Grenzen zijn psychologisch belangrijk omdat ze ons helpen overbelasting te voorkomen. Denk in termen van het opzetten van dagelijkse rituelen en routines. Rituelen bieden grenzen voor wanneer uw medewerkers in de werkmodus zijn en wanneer niet (bijv. tijd plannen om ‘in te checken’, de dag beginnen met een virtuele stand-up, virtuele koffiepauzes, …).

  • Operaties en prestaties. Stimulansen geven.

KPI's leiden onze medewerkers naar de hoogte van de KPI zelf. Niet minder, niet meer. Het kan zelfs de kantjes eraf lopen bevorderen. Bijvoorbeeld door onderinvestering in innovatie of training om korte termijn kosten te verlagen, of het spelen met cijfers om de omzetgroei kunstmatig te stimuleren. Dit twijfelachtige gedrag kan zelfs te goeder trouw gebeuren, omdat het intrinsiek emotioneel en in hoge mate persoonlijk is. ‘Sensemaking’ (betekenis geven) en de volgende stap, besluitvorming, zouden een groepsproces moeten zijn. Verschillende emotionele ladingen kunnen elkaar zo opheffen en het geheel kan daardoor veel levensvatbaarder worden in deze complexe tijden. Ratio

Agile mindsets zijn al lang het gesprek binnen organisaties. Deze crisis biedt ons kansen om te experimenteren met nieuwe producten, diensten, businesmodellen en, natuurlijk ook mede vanwege noodzaak, snellere beslissingen te nemen. Maar de noodzaal levert ons ook verminderde faalangst. Dit is een moment om onze mentaliteit te evalueren en te leren van situaties die we nog nooit eerder zijn tegengekomen.

  • Leiderschap. Wees eerlijk, transparant en toegankelijk.

In een tijd waarin veel moeilijke beslissingen worden genomen onder hoge stress en onzekerheid, moet u speciale aandacht besteden aan eerlijkheid in het besluitvormingsproces en open communicatie. Luister veel meer, medewerkers geven u informatie die u nodig hebt. Sensemaking (betekenis geven) is een groepsproces. U zult merken dat dit werknemers helpt om de moeilijkste beslissingen te nemen. Deel operationele en financiële gegevens en bespreek openlijk uitdagingen. Het heeft een enorm positief effect op het moreel van uw team.

  • Organisatie. Stel de basisregels vast.

Er is geen one-size-fits-all sjabloon om elke keer een winnende combinatie te creëren. Dit is de reden waarom voorbereiding zo cruciaal is. Teams die de tijd nemen om vooraf te beslissen hoe ze op afstand willen werken, beginnen hun samenwerking met een enorme voorsprong. Zorg voor een overleg waarin u samen belangrijke ontwerpcriteria bespreekt en iedereen ermee instemt, zoals frequentie en duur van synchrone interacties, voorkeursmedia voor verschillende taken (bijv. E-mail voor documentatie, videogesprekken voor complexe discussies en prikborden voor het opbouwen van sociale verbindingen, …). En eventuele wijzigingen in rollen, verantwoordelijkheden en gedragsnormen voor de groep.

  • Operaties en prestaties. Kennismanagement.

In de snel veranderende, complexe wereld van vandaag zullen er altijd kennislacunes zijn. Waardecreatie gaat uiteindelijk over hoe uw organisaties met deze onwetendheid kan omgaan. Het vereist een cultuur waarin het hebben van de juiste antwoorden minder belangrijk is dan het stellen van de juiste vragen. Met andere woorden, waardecreatie vereist experimenteren, leren en continue verbetering. Omzetgroei en winstmarges zijn bijvoorbeeld ontegensprekelijk belangrijke indicatoren. Maar let op, interpretatie kan ze tot op zekere hoogte tot leugens maken, als we hun relatie met de huidige situatie niet volledig willen of kunnen begrijpen. Bonus: 9 vragen om 'betekenis geven' en 'uw deel van de crisis overwinnen' - in uw organisatie - van start te laten gaan.

  • Is uw bedrijfsstrategie robuust genoeg om de crisis te doorstaan?

  • Heb je voldoende diverse medewerkers rondom u verzameld?

  • Is uw organisatie lerend?

  • Is uw business model aangepast aan de crisis, of moet het snel bijgesteld worden?

  • Is iedereen in uw organisatie overtuig van hetzelfde doel?

  • Hebben we correcte en realistische performance doelen?

  • Zijn de customer journeys en de interne processen helder en gekend?

  • Is er een compliance structuur in uw organisatie?

  • Is het commercieel beleid van uw organisatie aangepast aan de situatie/omgeving waarin u moet opereren?

23 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven