In onze vorige blogs namen we beslissen, groeien en leiden onder de loep. Vandaag focussen we op implementeren.
Laten we hiervoor één kort moment, eventjes maar, aannemen dat Frederic Taylor* gelijk heeft met zijn stelling dat er best een onderscheid gemaakt wordt tussen denkers en uitvoerders. Uitvoerders die, zoals we weten uit de wetenschap rond multitasking, slechts één ding tegelijk goed kunnen doen.
Bij meerdere gelijktijdige taken ontstaat er stress, met het risico op kwaliteitsverlies (voor de klant) en burn-out (voor de medewerker zelf). En met performanceverlies als uiteindelijk resultaat.
Daarom zijn er managers nodig. Denkers die de complexiteit van al die taken beheersen en aansturen. Samen met de medewerkers natuurlijk, maar meer hierover verder in dit artikel.
Als managers in een organisatie de vraag voorgeschoteld krijgen om een bedrijfsprobleem aan te pakken, focussen ze vaak op de implementatie van oplossingen.
Op de ‘waarom-vraag’ komt vaak een laconiek antwoord, zoals: “Daar hebben we helaas geen tijd voor…”.
Hoe is het zover kunnen komen dat managers denken dat “denken” geen deel uitmaakt van hun job? Dat ze, dat wat Taylor hen toebedeelde, niet doen, maar zich net concentreren op de uitvoering, en daardoor wegdrijven van inzicht in complexiteit? Op die manier dreigen ze vast te komen zitten in de fuik van Taylor.
Het antwoord op deze vraag weerspiegelt een niet-aflatende focus op uitvoering in veel bedrijven. Een bedrijf wordt meestal groot dankzij een succesvol bedrijfsmodel dat massaal opgeschaald wordt. Dergelijke aanpak vereist de constructie van een fijn afgestemd systeem met zeer gestandaardiseerde processen. Of anders gezegd: de operational excellence strategie.
Om in dergelijke werkomgeving promotie te krijgen, is een bijna unieke focus op uitvoering vereist. Met andere woorden: actie! Toch zijn er veel meer strategieën en businessmodellen die een antwoord kunnen bieden op de disruptieve wereld met het oog op industrie/economie 4.0.
Het verwerven van nieuwe strategieën is zeker mogelijk, maar zoals bij alles vereist het in de eerste plaats het nodige denkwerk. Bij de bouw van een bedrijfsgebouw – met hoofdkantoor, productieafdelingen, magazijnen,… – doen we dit trouwens ook in overleg met een architect.
Alles draait dus om doordachte keuzes. Zoals bijvoorbeeld: op welke markten kunt u concurreren? En welke markten mijdt u best? Vervolgens tekent u een pad uit om op die markten te veroveren en er zaken te doen.
Denken start op de werkvloer. U kan best beginnen met een specifiek klantvoorbeeld en de vraag stellen: hoe kunnen we geld verdienen door waarde te leveren aan deze klant? Verander nu één aanname en kijk of het antwoord verandert.
Dit is wat goed denken inhoudt: hypotheses evalueren en switchen van de ene naar de andere hypothese. In deze fase zoekt u niet naar de beste “oplossing”. Wat u zoekt, zijn de grenzen die aangeven waarbinnen uw bedrijf effectief kan concurreren (en waar dat niet kan).
Onderzoek van MIT Sloan ziet vandaag denken als de belangrijkste driver. Bedrijven die denken vermijden, zullen de ‘war for talent’ wellicht verliezen, omdat werknemers willen werken voor bedrijven die vooroplopen.
De 4.0 transformatie is uniek, omdat het de norm is om beslissingen te nemen. In onze complexe omgeving zijn steeds meer digitaal geavanceerde bedrijven op zoek naar nieuwe niveaus van concurrentievoordeel. Een voorbeeld hiervan is de second-, third- en fourth party logistics.
De kracht van 4.0 transformatie ligt in een implementatie die technologische doelstellingen én menselijk handelen verenigt.
Volwassen organisaties ontwikkelen implementatiestrategieën als fundament om waarde te creëren voor hun klanten. En ze bouwen vaardigheden op, in assets en medewerkers, om deze strategie te realiseren.
*Tijdens de tweede industriële revolutie, waarin massaproductie mogelijk werd, ontstonden er bestuurlijke problemen bij bedrijven als gevolg van schaalvergroting en een toenemende complexiteit van het productieproces. Hoewel Taylor met zijn theorieën een mentale revolutie wilde realiseren op vlak van procesbeheersing, is het huidige belang vooral te vinden in standaardisatie en efficiency. (WP 2022)
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com