Onze economie staat onder zware druk. Zo ook de individuele bedrijven. Sinds Covid en de krapte op de arbeidsmarkt zijn ‘finance’ en ‘hr’ dichter bij elkaar gekomen. Met de huidige energiecrisis komt nu ‘operations’ in het vizier. Hoe gaan we het blijven doen met minder energie?
In deze blog wil ik geen generieke oplossingen geven voor problemen die specifiek uw situatie impacteren. Ik vertrouw op uw gezond verstand en verbeeldingsvermogen om het hieronder beschreven strategische denken met eigen voorbeelden – vanuit uw bedrijfseigen context – voor uzelf te illustreren.
Is buikgevoel verstandig?
In tijden van crisis zien we veel reclame voor het buikgevoel van de ondernemer om snel en efficiënt beslissingen te nemen. Snel is het zeker. Of het efficiënt is, valt nog te betwijfelen.
Garry Klein en Gerd Gigerenzer, onderzochten dit uitvoerig. Ik citeer:
“Recent research has shown that managers and firms use heuristics, that is, simple decision processes that only use part of the available information. This is so because the successful application of a heuristic is governed by its ecological rationality, that is, the match of a heuristic with a given environment. A particular heuristic might be successfully employed for a given time. The application of this heuristic itself, however, could influence the environment up to a point where the heuristic becomes maladapted.
A major lesson from this review is that heuristics are not general-purpose tools but rely on a match with the environment.
One example of such dynamic interactions are leader-follower relationships. A leader might be able to successfully adapt to an organizational environment with a given population of followers. Over time, an adaptation process on the side of the followers can however change the effectiveness of the leader’s heuristics and therefore at some point require a change of strategy.
One case in point is the work by Mezias and Starbuck (2003) who found that managers have an inaccurate perception of some key performance indices of their companies and the market. … firms need to pursue a general, long-term goal with the opportunity to learn from feedback. Such reinforcement learning might work well specifically in inherently dynamic and noisy environments where past information has only limited predictive value for future outcomes.”
Heuristics as adaptive decision strategies in management - Gerd Gigerenzer - Journal of Organizational Behavior - 2014
Dialectisch denken als alternatief voor buikgevoel
Waarschijnlijk denk u nu: dialectisch denken, wat is dat precies? Ik leg het u graag uit.
Wat is het niet? Analytisch, puur causaal, één-op-één denken. Als u tegen een bal trapt, kan u (in principe) vanuit de gemeten kracht en richting van uw trap en de massa van de bal, het traject van de bal berekenen én voorspellen.
Wat is dialectisch denken wél? Als u diezelfde trap tegen een hond geeft, is de uitkomst veel minder voorspelbaar. Die zal ook afhangen van de massa van de hond, maar nog veel meer van de geschiedenis die de hond heeft met het incasseren van trappen en de situatie waarin u en de hond zich bevinden.
Met andere woorden: dialectisch denken neemt de situatie en de anderen die participeren aan het denkproces, mee op in het denkproces.
Op vlak van strategisch denken betekent dit het volgende voor u:
Relaties en context.
Met dialectisch denken legt u de nadruk op aandacht voor relaties en contexten. Hoe belangrijk is een object of verschijnsel als onderdeel van een groter geheel? Hoe verwerft u inzicht in hoe systemen functioneren? Waar is het evenwichtspunt in het systeem?
Antiformalisme.
Met dialectisch denken behoudt u vorm en inhoud als één geheel. We hebben de neiging deelelementen van een probleem te abstraheren, en daarbij feiten en contexten te vergeten die cruciaal zijn voor een correcte analyse.
Contradictie.
Het is belangrijk dat u de contradicties/paradoxen/schijnbare tegenstellingen in uw systeem herkent. Bent u in staat te zien dat tegengestelden elkaar kunnen aanvullen en meer kunnen opleveren, dan één idee te verwerpen ten gunste van een ander idee?
Onzekerheid.
Kennis is contextafhankelijk, en in die mate dus ook onzeker. Ga op zoek naar de diverse invloeden die in de context aanwezig zijn.
Verandering.
U kan de huidige economische situatie beter begrijpen als momenten in een proces, en niet als statische eenmalige gebeurtenissen. Dit moment van interactie tussen economische systemen is een bron van verandering. Hoe kan u deze energie capteren en gebruiken voor de toekomst van uw ondernemen?
Modellering als tool om de context te doorgronden
Modellering is de tool om de hierboven beschreven managementdenkmethode te ondersteunen.
Uw organisatie is op weg naar haar toekomst. Die krijgt vorm door veranderingen die nu al aan de gang zijn. Dit pad bevat ‘(proces)informatie’ over het hoe en waarom de organisatie presteert zoals ze dat doet. En dus ook informatie over de ‘te verwachten verbetering’.
Management is het constant uitzoeken hoe u de toekomst kan verbeteren in verhouding tot wat het zonder interventies zou zijn. Het gaat ook om het voortdurend bijwerken en implementeren van dit inzicht. De fundamentele bouwsteen hiervoor is de idee dat de middelen en capaciteiten (die ik verderop in deze blog ‘resources’ noem) van uw bedrijf, in de loop der tijd 'accumuleren' of 'afnemen'. Zoals het water in een bad dat bijgevuld kan worden, maar ook kan weglopen.
De idee dat dingen zich in de loop van de tijd opbouwen en wegvloeien, klinkt eenvoudig. Dit proces zorgt echter voor veranderingen in de tijd die intuïtief (dus op buikgevoel) niet makkelijk te vatten zijn.
Klanten
In dit (vereenvoudigde) voorbeeld ziet u dat, hoewel de opbouw en afname van het aantal klanten lineair is, het aantal klanten helemaal niet lineair is over tijd.
Een bedrijf met klanten, winkels en medewerkers
Bent u mee met het basisprincipe? Prima! Laat ons naar een situatie kijken die de werkelijkheid al wat meer benadert.
Zoals ik al schreef, is het zo dat ALLE resources, middelen en capaciteiten van uw bedrijf in de loop der tijd 'accumuleren' en 'afnemen'. Dit gaat dus veel verder dan louter klanten. Alle resources beïnvloeden elkaar rechtstreeks.
Terug naar de huidige energiecrisis. Deze crisis vult de bovenstaande tekening aan met een vierde ‘resource’, namelijk de reactie op de crisis. Waar speelt dit op in? Een aanwakkerende crisis zorgt bijvoorbeeld voor een afname van klanten en hogere lonen van medewerkers.
Resultaten
Aangezien de groei van uw bedrijf afhangt van het aantal consumenten/verkopen en de groei van consumenten van het aantal ‘verkooppunten’ (touchpoints), is er feedback tussen deze resources.
Met andere woorden: ‘prestaties’ staan niet op zichzelf, maar hangen af van de resources en hun onderlinge verbondenheid binnen uw bedrijf.
Het identificeren en modelleren van resources is niet eenvoudig en vereist de nodige expertise. Dankzij onze methode moet u de managementgebieden van uw bedrijf (financiën, operations, hr,…) niet onafhankelijk naast elkaar behandelen. Zo omzeilt u het gevaar dat ze elkaar tegenwerken. We brengen ze samen, modelleren hoe ze bij elkaar horen en geven u inzicht hoe u werkelijk kan sturen.
En zo wordt de context waarin u moet werken helder, de intuïtie voorbij.
Guido Van Nuffelen |www.orchestri.com|