Aansluitend op het vorige blogartikel – waarin ik Nederlandstalige en Engelstalige artikels uit de pers en academische wereld verzamelde over de economische situatie in onze contreien – zoom ik in deze nieuwe blog verder in op het belang van productiviteit en rekruteren. Met welke bouwstenen kunt u als ondernemer aan de slag gaan terwijl de krapte op de arbeidsmarkt ongekende vormen aanneemt?
Productiviteit is de weg van efficiëntie naar effectiviteit waarmee uw organisatie de vraag weet om te zetten in resultaat.
De huidige corona- en arbeidsmarktcrisis zet die productiviteit echter zwaar onder druk.
Uiteraard bent u benieuwd naar mogelijke oplossingen om dit structureel aan te pakken. Laat ons echter eerst even een stap achteruitzetten om het probleem vanop een afstand te bekijken en alle opportuniteiten te zien.
Onze aannames in onzekere tijden
Als u zich in een voorspelbare omgeving bevindt, is uw kennis hoog en zijn uw aannames laag. In het omgekeerde geval – als u zich dus in een onzekere situatie bevindt –, is de kloof tussen uw aannames en kennis vele malen kleiner. Met andere woorden: uw blik op de werkelijkheid zal gekleurd worden door kennis én aannames.
Helaas zijn mensen niet goed in staat om met aannames om te gaan. Russ Ackoff, professor aan de Wharton School, ontdekte dat het vermogen van een organisatie om kritische veronderstellingen te onthouden... zes weken was! Na die termijn was niemand nog in staat om zich kritische veronderstellingen in een onderzoek te herinneren. We kunnen dus stellen dat vooronderstellingen, in tegenstelling tot kennis, vluchtig zijn en op die manier bijdragen tot meer (in plaats van minder) complexiteit (waar we allemaal zo hard naar snakken).
Productiviteit: individueel, teamgebonden of organisatiebreed?
Uiteraard is het streven naar individuele productiviteit een nobel doel. Maar de voordelen van de meeste ‘trucs’ zijn beperkt, tenzij men totaal onafhankelijk buiten de organisatie werkt. Voor een echte impact op prestaties moet u naar het systeemniveau kijken.
Uw medewerkers werken niet geïsoleerd. Ze werken in een (complexe) organisatie die gekenmerkt wordt door onderlinge afhankelijkheden tussen uw medewerkers.
Het zijn vaak deze onderlinge afhankelijkheden die het grootste effect hebben op de persoonlijke productiviteit.
W. Edwards Deming (de man van de PDCA-cyclus) formuleert in zijn boek ‘Out of the Crisis’ de volgende stelling: “94% van de meeste problemen én mogelijkheden voor verbetering behoren toe aan het systeem, niet aan het individu. Het verbeteren van de productiviteit is er een van.”.
Enkele suggesties op een rijtje
Breng verantwoordelijkheid in lijn met bevoegdheid
Te vaak worden werknemers verantwoordelijk gemaakt voor taken, maar krijgen ze niet de bevoegdheid om resultaten te leveren.
De regel is simpel: als een medewerker verantwoordelijk is voor een uitkomst, moet hij of zij de bevoegdheid hebben om de nodige beslissingen te nemen.
Dit moet mogelijk gemaakt worden zonder de gedwongen inzet van een eindeloze reeks e-mails, vergaderingen of presentaties.
Definieer verantwoordelijkheid in uw hele organisatie, waardoor werknemers ‘binnen het rode kader’ (dit wil zeggen met een aanvaardbaar risico) zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Ze moeten alleen goedkeuring hebben voor hogerisicobeslissingen ‘buiten het rode kader’.
Werktijd – voorspelbare creatieve/vrije tijd
Leslie Perlow, professor aan de Harvard Business School, onderzocht het implementeren van ‘voorspelbare vrije tijd’ (momenten van volledige deconnectie met werk, computer en gsm). Ze stelde vast dat dit leidde tot meer werkplezier en een betere werk-privébalans, zonder afbreuk te doen aan de productiviteit van de werknemer. Dit wordt ongetwijfeld een van de grote uitdagingen bij hybride werken, wanneer uw medewerkers nog meer dan vroeger geconnecteerd blijven met het werk.
Een uitgebreide versie van de dagelijkse stand-up
De eerste stand-up, samengesteld uit eerstelijnswerkers, start bij het begin van de werkdag. De volgende, bestaande uit teamleiders, volgt dertig minuten later. Managers ontmoeten elkaar dertig minuten daarna, gevolgd door directeuren en het executive team. Deze setting past u uiteraard aan aan uw concrete situatie. Onthou vooral dat problemen op het laagst mogelijke niveau aangepakt worden. Als op dit niveau geen beslissing uit de bus komt, wordt het probleem geëscaleerd naar het volgende niveau. Dit systeem verbetert niet alleen de koppeling tussen de hogere echelons en frontlinies, maar versnelt ook de besluitvorming. En wat misschien nog het belangrijkste is: het geeft een boost aan de productiviteit, omdat het aantal communicatiekanalen (met onder meer verstuurde e-mails) aanzienlijk beperkt wordt.
Recruteren
Jawel, ook in deze tijden blijft rekruteren een belangrijk onderdeel van ondernemen.
Rekrutering is niet baanbrekend of een race in clickbaits. Het is ongelofelijk gestructureerd en saai. En daarom doet we het niet. Teveel zien we rekrutering als een instinctieve kunstvorm, aangescherpt door jarenlange eigen ervaring. Maar onze instincten zijn zelden of nooit wetenschappelijk geldig. We zijn foutgevoelige wezens. We worden enthousiast van kandidaten die indrukwekkende verhalen kunnen debiteren en geven hen voorrang op sollicitanten die verbaal minder sterk lijken te zijn, maar misschien wel onze best presterende werknemers zouden geworden zijn.
Maak een goede functieomschrijving
Het doel van een aanwervingsprocedure is niet zomaar iemand aan boord van de organisatie halen. Het gaat echter wel om het voorspellen hoe de kandidaat zal presteren als hij of zij in het team start. Start dus met te onderzoeken welke ontbrekende vaardigheden uw team nodig heeft om zo goed en efficiënt mogelijk te presteren.
Stel gedragsvragen tijdens de interviews
Door gedragsvragen te stellen (zoals “Geef me een voorbeeld van een moment waarop je dit – … vul verder aan vanuit de eigen situatie – moest doen.”). Via deze vraagstelling krijgt u twee soorten informatie: enerzijds ontdekt u hoe de kandidaat daadwerkelijk omging in een reële situatie, anderzijds verwerft u waardevolle meta-informatie over de kandidaat. Wat beschouwt hij of zij als een moeilijke taak, en wat niet?
Stel de kandidaten een consistente reeks vragen, in dezelfde volgorde, met duidelijke criteria om de kwaliteit van de antwoorden te beoordelen. Hierdoor kunt u de variatie in antwoorden tegen mekaar afwegen (en dus vermijden dat die variatie het gevolg is van moeilijkere of gemakkelijkere vragen).
Stel gewogen, gemiddelde scores op om een beslissing te nemen
Neem de rekruteringsinterviews met meerdere collega’s in uw organisatie af. De ‘wisdom of crowds’ werkt ook bij beslissingen over het aanwerven van nieuw talent. Een gewogen, gemiddelde score heeft de verdienste dat het de mogelijkheid van één enkele persoon om een veto te stellen (om welke reden ook) vermindert.
Geef de beoordeling van elke interviewer in uw organisatie een even zwaar gewicht: de feedback van een ondergeschikte is even waardevol als de mening van een personeelsmanager. Een andere goede raad: wanneer u klaar bent om kandidaten met elkaar te vergelijken, is het belangrijk om eerst alle scores op het eerste kenmerk of de eerste vraag te rangschikken, met daarna de reacties op de tweede vraag, enzovoort. Op die manier voorkomt u dat u zich te lang op één kandidaat concentreert, waardoor de kans op vooroordelen groot wordt…
In deze woelige economische tijden zijn ‘Enterprise Architecture’ en ‘Human Resources Architecture’ meer dan ooit twee zijden van dezelfde munt.
Op de rand van die munt staat gegraveerd: ‘Hoe kunnen we onze schaarse middelen het best inzetten voor een maximale productiviteit?’. Op welke zijde valt de munt? De coronacrisis en arbeidsmarktkrapte hebben alleen maar duidelijker gemaakt dat organisatieontwikkeling en productiviteit hand in hand zullen moeten gaan.
Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com