top of page
  • guido718

Wat is zelforganisatie?

Bijgewerkt op: 11 apr. 2023



In de vorige blog schreef ik dat er binnen de wanorde (uw context) orde bestaat, dat uw bedrijf succes kan hebben omwille van strategische keuzes. Maar keuzes moeten gerealiseerd worden.


U kent het beeld van een zwerm spreeuwen hoog in de lucht die continu patronen tekent tegen de valavondlucht. Elk moment slagen de vogels erin een ander patroon te vormen en wij mensen vinden dat fascinerend, want mensen zijn van nature ‘patroonzoekers’.


Zelforganisatie creëert patronen

Steeds opnieuw wordt dit fantastische beeld naar voor geschoven als voorbeeld van zelforganisatie. Helaas zegt men er nooit bij HOE deze patronen gecreëerd worden. De vormen die we zien zijn eenvoudigweg patronen, maar ze worden gevormd door enkele bindende principes.


Die prachtige vormen in spreeuwenwolken ontstaan simpelweg doordat de spreeuwen:

  1. samen willen komen op zoek naar een slaapplaats

  2. niet willen botsen

  3. allemaal even snel gaan

  4. en zeven buurvogels in de gaten houden.

Weinig regels, fantastisch resultaat.


Deze eenvoudige regels zijn onderdeel van het (wellicht onbewuste) wereldbeeld van de vogels. Maar dat spreeuwen-wereldbeeld is uitgebreider dan het zwermen alleen. Het grootste deel van de dag zijn ze individueel of in kleine groep aan het foerageren.


De stap van patronen naar principes (die er werkelijk toe doen)

De zwerm is wel een mooi voorbeeld van wat ‘een attractor’ (zie vorige blog) is binnen hun wereldbeeld. Door de zwermvlucht verenigingen ze zich en maken ze zich klaar voor de nacht.


Het Darwinistische principe is eenvoudigweg de onderliggende verklaring voor het ontstaan van de principes die de zwermvlucht mogelijk maken. Vogels die zich niet aan de regels houden worden gewoon uit de zwerm ‘geslagen’ en hebben weinig kans zich voor te planten.


Het patroon zien is niet het belangrijkste, de principes ontdekken die voor de patronen zorgen is de kunst waar het om gaat.


Wat doet kijken naar patronen met ons?

Zoals eerder vermeld, zijn we als mens gefascineerd door patronen. Laat ons de volgende stap nemen en kijken naar wat patronen met ons doen. Meestal vinden we ze geweldig.


Denk aan een zoevend wielerpeloton dat voorbij raast. We hebben een beeld van wat dat moet zijn in ons hoofd (de attractor). Het zien van het voorbij razende peloton zorgt voor ‘overeenstemming’ met dat beeld


Dit zorgt voor een ‘dopamineshot’.


Maar beeld u nu de situatie in waarbij een renner in het sprintende peloton valt. Dit is niet ingecalculeerd in het vooraf bestaande beeld, het is een ‘verrassing’. We hadden het zo niet voorzien.


In dit geval vervult het ons met afgrijzen.


Maar wanneer er veel valpartijen zijn, zoals in een afgelopen Ronde van Frankrijk, passen we ons beeld van het peloton aan: pelotons kunnen vallen. We hebben reacties als: “zie je wil, ik heb het gezegd …”


Maar opnieuw, het stapsgewijs aanpassen van het eigen wereldbeeld zegt niets over de principes die het peloton al dan niet doen vallen.


De stap van patronen naar principes in het bedrijfsleven

Er was een tijd waarbij de Harvard Methode, de methode die stoelde op casestudies over het bedrijfsleven, hoogtij vierde. Gelukkig is men erachter gekomen dat bedrijfs’onderdelen’ in hun algemeenheid bespreken – bijvoorbeeld wat is de waarde van x, y of z in het bedrijf – ons niet echt verder brengt.


So, if one of the purposes of a case study is to see how theory can be applied in a real world context, this seldom happens. By its very nature, a case is a document which provides data on a business organization at a particular time period – financial statements, organization structure, research studies, key personnel, etc. – and is not specifically designed to make it amenable to the application of principles. (1)


Beter is het om het geheel in zijn details te bespreken. Wat zijn de relaties (principes) tussen x, y en z die ervoor zorgen dat het geheel waarde oplevert.


De principes die van uw bedrijf, uw bedrijf maken


Wat zijn de principes die alle tangible en nontangible, levende en niet-levende onderdelen van uw bedrijf – in haar marktcontext – bij mekaar houden, laten samenwerken en voor output zorgen?

Dit kunnen regels, maar zeker ook gewoontes of hiërarchische situaties en structuren, en ga zo maar door, zijn.


Wat we hierbij het eerst zien is het patroon. Hierbij is een universeel menselijk basisprincipe: “in hoeverre is dit te rijmen met ons wereldbeeld”.


Wanneer ons wereldbeeld een bepaalde mate van succes voorschrijft en de situatie, (het patroon) levert dit succes, dan is er niets aan de hand en hebben we de neiging om niet verder te kijken. In het omgekeerde geval, bij minder succes dan we verwachten, gaan we plots op zoek naar wat er mis is met het patroon. Wie, wat, ... ? Weer opnieuw zegt dit niets over de principes.


Een voorbeeld van leidende principes in een bedrijf.

(Hoewel ik hier tracht een algemeen beeld te geven, is wat volgt nooit in haar totaliteit toepasbaar in uw organisatie. Uw bedrijf is uniek en vereist de zoektocht naar haar unieke principes.)


Medewerkers denken soms dat ze niet bij machte zijn om te handelen en leiders/managers vragen zich af waarom hun mensen niet handelen, ook al denken ze dat ze "hen in hun kracht hebben gezet". Samen vormt dit een patroon.


Wat is hier het principe: ‘aangeleerde hulpeloosheid’.


Een beter principes is eenvoudigweg de voorwaarden scheppen om de juiste dingen te laten gebeuren. Verleg de focus van het individuele naar hoe alle medewerkers – op hun niveau – beslissingen kunnen nemen (empowerment) en ernaar handelen (accountability). Dit richt zich op het begrijpen van de dynamiek van de hele organisatie.


De onderliggende principes hier voor zijn: ABC

  • A staat voor Activatie

    • Dit verwijst naar de dingen die een leider/manager vooraf moet doen. Hierdoor stelt u duidelijke doelen en prioriteiten.

  • B staat voor Begeleiden

    • In deze fase gebruikt de leider participatieve observatie op de werkvloer. Hij /zij neemt ook nota van wat werknemers zeggen en doen terwijl ze aan hun doelen werken.

  • C staat voor Coachen

    • Hier geeft de leider/manager positieve feedback en kijkt met de medewerker hoe het (nog) beter kan.


Andere doelen, andere principes

Principes die leiden tot zelforganisatie, zijn gebonden aan de context (de situatie) én aan het doel dat nagestreefd wordt


Ganzen vliegen in v-formatie. Spreeuwen maken fantastische patronen omdat ze willen gaan slapen, ganzen maken fantastische formaties omdat ze moeten trekken.


Beiden, vogels, andere principes, want andere doelen.


Wanneer je als gans helemaal achteraan vliegt, heb je het meeste energievoordeel. Maar hoe zit dat met de voorste? Die heeft het inderdaad het zwaarst en de positie direct achter de voorste, is ook vrij pittig. Daarom wisselen de V-vliegers hun plek netjes af. Eigenlijk net zoals wielrenners in een slipstream. De energiebesparing is overigens direct een verklaring waarom ganzen niet in hun uppie reizen: dan zou je altijd voorop vliegen. En dat kost een hoop energie


Met dit economische ESG-tijdperk staan we met zijn allen voor nieuwe doelen. Deze doelen trachten te behalen met de principes van gisteren is onbegonnen werk.


We moeten de principes opstellen die de patronen van morgen creëren. Bedrijven die dit kunnen, zullen zegevieren.

Voorbeelden te over. Toen de automobiel het levenslicht zag, hielden de koetsiers zich aan de principes van transport met paard en kar ...


Referenties

(1) Sorry Harvard, but I don't like the Case Method - Tarun Pasricha - International Journal of Higher Education Management - 2016


Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com

13 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page