Strategische beslissingen nemen



In de vorige blog ‘De huidige economische situatie beheersen’, sprak ik over de modelleermethode om inzicht te krijgen in uw huidige situatie. In deze editie wil ik het hebben over de volgende stap: beslissen als kernonderdeel van een strategische traject. De beste strategiedefinitie vind ik nog steeds de volgende:

“Strategie is die beslissingen nemen die toekomstige beslissingen mogelijk maken.” – S. Vermeylen.

Meestal wordt er over beslissen gesproken en gedacht alsof het één ding betreft: “ik neem een beslissing hier en nu en die heeft betrekking op één ding hier en nu”. Dit zou het geval kunnen zijn voor eenvoudige zaken, bijvoorbeeld de aankoop van een voorraad balpennen, maar wanneer het strategische beslissingen betreft geeft de definitie al aan dat er op z’n minst nog één ander element meespeelt: de toekomstige beslissing. Strategische beslissingen openen of sluiten deuren voor volgende beslissingen. Daarenboven zijn beslissingen niet altijd hetzelfde van aard. Mag ik u het volgende lijstje voorleggen?


Situatie: Hoge prestatiedruk

Kenmerken: Er zijn mogelijk aanzienlijke verliezen in het vooruitzicht door slechte prestaties

Problemen bij beslissingen: Verlies van waakzaamheid. Gebruik van heuristische besluitvorming


Situatie: Hoge tijdsdruk

Kenmerken: Frequente hoge tijdsstress Problemen bij beslissingen: Verlies van waakzaamheid. Gebruik van heuristische besluitvorming


Situatie: Onzekere en dynamische omgevingen

Kenmerken: Omgeving verandert tijdens het beslissingsproces

Problemen bij beslissingen: Onvolledige en imperfecte informatie


Situatie: Verschuivende, slecht gedefinieerde of concurrerende doelen

Kenmerken: Doelen nemen in belang toe of af en eisen zo andere aandacht tijdens het beslissingsproces

Problemen bij beslissingen: Doelen raken over tijd in conflict met elkaar. Gebruik van heuristische besluitvorming


Situatie: De normen en doelen van de organisatie zijn leidend

Kenmerken: (Individuele) beslissingen worden binnen de overkoepelende organisatiecontext genomen

Problemen bij beslissingen: (Persoonlijke) interpretatie van de organisatienormen en doelen


Situatie: Meerdere stakeholders

Kenmerken: De stakeholders hebben elk hun eigen doelen en interesses waarmee rekening moet worden gehouden

Problemen bij beslissingen: Gedistribueerde besluitvorming vereist coördinatie en samenwerking


Situatie: Actie/feedback-loops

Kenmerken: Beslissingen hebben betrekking op meerdere of een reeks van gebeurtenissen Problemen bij beslissingen: Moeite met het toeschrijven van een effect aan de oorzaak (en vise-versa). De reeks gebeurtenissen omvat het verzamelen van informatie zelf en dus ook incrementele besluitvorming


Situatie: Slecht gestructureerde problemen

Kenmerken: Veel open ‘eindjes’

Problemen bij beslissingen: Er is geen enkele geaccepteerde procedure om het probleem op te lossen


Hebt u opgemerkt dat de aard van het beslissingsproces afhankelijk is van de situatie en de kenmerken ervan? Niet zozeer de beslisser, maar de situatie waarin de beslisser verkeert, bepaalt het beslissingsproces.


Ook dit is weer een wezenlijk kenmerk van strategische beslissingen. De beperkingen die een probleem oplegt, helpen de beslisser om te begrijpen wat een acceptabele oplossing voor het probleem kan zijn en hoe de beslisser tot die oplossing zou kunnen komen. Dit is een kernachtige samenvatting van de “Theory of contraints”, een krachtige tool in de handen van iedereen die met strategie bezig is.


Uit onderzoek blijkt dat voor complexe problemen expertise weinig verschil maakt. Voorafgaand moet het wel duidelijk zij dat er een verschil is tussen moeilijke problemen, bijvoorbeeld “hoe bouw ik een vliegtuig?” en complexe problemen, bijvoorbeeld hoe ga ik om met de energiekost van mijn bedrijf?”. De prestaties van experten bij complexe problemen (strategische problemen zijn dikwijls complex van aard) komen ongeveer overeen met die van beginners. Maar daar staat dan tegenover dat ervaring wel degelijk bijdraagt aan een grotere nauwkeurigheid van beslissingen.


Laat me nu enkele stappen terug nemen om de ware toegevoegde waarde van samenwerken rond strategie te duiden: “niet zozeer de beslisser, maar de situatie waarin de beslisser verkeert, bepaalt (de waarde van) het beslissingsproces”.


Door gedrag te observeren, te analyseren en bij te sturen legt een strategie begeleider een “beperking” op aan het complexe probleem en voegt zo structuur toe aan de beslissingstaak. Deze ondersteuning is zelfs neurologisch te verklaren doordat het helpt de storingen in het werkgeheugen te verminderen die iedere beslisser plagen om zo meer vrij spel te geven aan ‘ervaring’.


Guido Van Nuffelen |www.orchestri.com

17 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven