Ontwikkel samen lange termijn strategisch denken



The Toyota Way, Principle #1: “Base Your Management Decisions on Long-Term Systems Thinking, Even at the Expense of Short-Term Financial Goals”

Uit het werkveld:


  • “De problemen waren groter geworden. Onze managers waren het oneens over de oorzaken van de problemen en ze hadden verschillende beelden over hoe de toekomst eruit zou gaan zien. Eerdere pogingen om met die problemen om te gaan, waren niet uitgedraaid op de resultaten die medewerkers dachten dat ze zouden bieden.”

  • “Men wist intuïtief dat de beslissingen die men nam niet alleen van invloed zouden zijn op de toekomst van het bedrijf, maar ook op haar omgeving. Die veranderingen zouden andere stakeholders beïnvloeden en zo zou de eigen markt veranderen. Maar hoe konden we die onzekerheid onder controle houden?”


Het verleden, heden en toekomst kennen elk hun eigen problemen. Wat kunt u doen als u strategische langetermijnproblemen met uw team wil oplossen omdat:

  • eerdere oplossingen niet werkten?

  • verschillende belanghebbenden verschillende opvattingen over problemen hebben?

  • de grondoorzaken, die de probleem vooruit stuwen, niet duidelijk zijn?

Eén ding is duidelijk: oplossingen moeten rekening houden met hoe uw bedrijf in de toekomst kan reageren. En veranderende oplossingen vragen de nodige afstemming tussen belanghebbenden. Bovendien moet u een methode uitwerken die prioriteit geeft aan elementen die de kans op langetermijnsucces het grootst maken.


Strategische modellering en langetermijndenken


De kracht van denken in modellen wordt stilaan duidelijk. Van deze denkvorm bestaan verschillende varianten, van zacht – zoals Lego Serious Play – over Design Thinking tot bijvoorbeeld Monte Carlo- simulaties.


Omwille van het dynamisch perspectief levert het gebruik van modellering en scenariosimulatie een belangrijke bijdrage aan groeps- en besluitvorming in uw organisatie.


Wat maakt modellering zo succesvol? Het levert een actieve bijdrage aan het:

  • actief betrekken van belanghebbenden

  • werken aan afstemming

  • formeel delen van mentale modellen

  • ontrafelen van complexiteit

  • ondersteunen of weerleggen van hypothesen

  • testen van scenario’s

  • versterken van medewerkers om vertrouwen te hebben in de strategieën die ze zelf creëren


Modellering van de dynamiek die in uw bedrijfssysteem vervat zit, brengt vier belangrijke denkpatronen aan die ervoor zorgen dat groepsbeslissingen en -onderhandelingen succesvol worden:


  1. Dynamisch denken

  2. Denken in stocks (voorraden van resources) en flows (stromen)

  3. Denken in feedbackloops

  4. Endogeen denken


We lichten deze denkpatronen hieronder toe:


1. Dynamisch denken


Dynamisch denken beschouwt problemen niet enkel alsof ze enkel vandaag bestaan, maar ook zoals ze zich in de loop van de tijd hebben ontwikkeld en zich in de toekomst zullen voordoen.


Het belangrijkste hulpmiddel om dynamisch denken te vergemakkelijken, zijn ‘graphs over time’ (grafieken over het tijdsverloop). Als u meetpunten op de y-as afzet tegen het tijdsverloop op de x-as, krijgt u grafieken waarbij u de focus kunt verleggen van afzonderlijke gebeurtenissen naar een aanhoudende tendens die aanleiding geeft tot de discrete gebeurtenissen die u vandaag in uw bedrijf ziet. De tendens, niet zozeer de gebeurtenissen, is cruciale kennis voor beslissingen over de toekomst.


2. Denken in stocks (voorraden die resources accumuleren) en stromen (flows)


Voorraden zijn accumulaties (ophopingen) van resources. Stromen zijn hun veranderingssnelheden.


Het denken in voorraden en stromen gaat over alle elementen die in uw organisatie kunnen vermeerderen of verminderen: aantal klanten, aantal medewerkers, fysieke voorraden, administratieve achterstanden, competenties die beschikbaar zijn om een probleem aan te pakken,… en elk ander accumulerend kenmerk dat relevant is.


Voorraden (stocks) veranderen doorheen de tijd. Ze groeien door de instroom van resources en dalen door uitstroom. De actuele voorraad (stock) is het verschil tussen beiden, op om het even welk moment.


Systeemvoorraden – denk bijvoorbeeld aan capaciteiten – zijn niet het resultaat van snelle veranderingen, maar wel van duurzame investeringen. Uw bedrijfssysteem werkt door de voortdurende stromen doorheen de belangrijke voorraden (stocks)aan de veranderende context aan te passen door sturend beleid: klantrelaties, personeelsbeleid, voorraadbeleid, ...


3. Denken in feedbackloops


Elke oorzaak heeft een gevolg en elk gevolg heeft een oorzaak. Maar ook al is er een heldere oorzaak, het is niet zo dat de gevolgen dadelijk zichtbaar zijn en vice versa. Dit zorgt voor uitgebreide vertakkingseffecten van ondernomen acties.


Wanneer een oorzaak via (meerdere) gevolgen opnieuw bij zichzelf uitkomt, spreken we van een feedbackloop. Via het blootleggen van versterkende feedbackloops – die het effect van de oorzaak versterken – en balancerende feedbackloops – die het effect van de oorzaak temperen – kunt u komaf maken met de natuurlijke neiging uw organisatie om uw goedbedoelde beleidsinitiatieven te compenseren of tegen te gaan.


4. Endogeen* denken


Dit is het krachtigste aspect van samen denken. Endogeen denken verwijst naar ‘het bedrijfssysteem zelf als oorzaak zien’. Hiervoor moeten we de grens verleggen die we van nature rond een probleem trekken. Grondoorzaken zijn zelden enkel onafhankelijke krachten van buitenaf, maar zijn in feedbackloops verbonden met de interne krachten waarover we wellicht enige controle hebben.


Hier ligt de positieve kracht van strategisch management. 'Strategisch denken in systemen' is de mentale inspanning om endogene (interne) bronnen van het gedrag van de organisatie zelf bloot te leggen en hiermee op een goede manier om te gaan.


*Endogeen is een term binnen de wetenschap die betrekking heeft op krachten die van binnenuit komen. Endogeen is het tegenovergestelde van exogeen (krachten van buitenaf).


Denkpatronen combineren


Gezamenlijke strategische beleidsvorming start met het simpele feit dat problemen beïnvloed worden door de al bestaande mentale modellen van hen die bij het probleem betrokken zijn.


Strategie komt daarom voort uit een proces dat het faciliteren van sociale relaties combineert met analyse en modellering. Vertrekpunt is het afstemmen rond bestaande en nieuwe concepten, gevolgd door een analytisch kader dat het pad begeleidt van 'basiskennis van wat is’ naar geïnformeerde 'inzichten over wat als’ over uw toekomststrategie. Op die manier combineert een goed strategisch pad dialoog met data.


De volgende proceskenmerken dragen bij aan de aantrekkingskracht van een strategisch traject voor wie erbij betrokken is:


Overleg

  • De betrokkenen zitten bij elkaar, terwijl het strategisch model evolueert en hun eigen expertise en inzichten de analyse aansturen.

Mentale modellen

  • De bouw van het model maakt gebruik van de taal en concepten die deelnemers zelf meebrengen. Hierdoor worden de aannames en de mentale modellen die ze gebruiken om beslissingen te nemen, expliciet gemaakt.

Inzicht in de complexiteit

  • De strategische modellen leiden tot inzichten over hoe de systeemstructuur systeemgedrag beïnvloedt. Aanvankelijk onthullen ze contra-intuïtieve tendensen, die echter steeds begrijpelijker worden (zoals weerstand of 'eerst slechter voor het beter wordt'-gedrag).

Uitlijning

  • Het modelleringsproces profiteert van het samenbrengen van de diverse standpunten van de betrokkenen in een groepscontext. Vaak zorgen deze discussies voor extra afstemming tussen medewerkers onderling. Daarom behoren ze tot de meest waardevolle onderdelen van de totale inspanning.

Weerlegbaarheid

  • Het resulterende model levert toetsbare scenario’s op, waardoor uw medewerkers kunnen zien hoe goed hun impliciete theorieën overeenkomen met beschikbare gegevens over de volledige systeemprestaties.

Empowerment

  • Met een door henzelf mee gecreëerd strategisch model kunnen managers zien hoe acties waarover ze controle hebben, de toekomst van uw bedrijfssysteem ten goede kunnen veranderen.

Strategisch modelleren met uw managers, combineert het langetermijn- en structureel denken van uw managers met de beschikbare gegevens over verleden, heden en toekomst. Hierbij maakt u gebruik van hun deskundige oordeel en beslissingsmethodes om de hiaten in de kennis over mogelijke toekomstscenario’s op te vullen.


De simulatiemodellen die hieruit ontstaan, leveren krachtige tools op voor uw strategie- en organisatieontwikkeling.


Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com

15 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven