top of page

Impact creëren



ESG, strategie, materialiteit , scope 3, waardenketen, innovatie, IMPACT

 

U kan deze reeks concepten van links naar rechts lezen, maar evengoed van rechts naar links. We overlopen ze hier.

 

ESG


Wanneer u bij Google ‘ESG betekenis’ intikt, kreeg u in januari 2024 ongeveer 281.000 resultaten.

Hieronder een ietwat lukraak uitgepikte beschrijving vanuit het beleggersstandpunt:


“De afkorting ESG vat de drie duurzaamheid gerelateerde verantwoordelijkheden van een bedrijf samen: milieu, maatschappij en goed ondernemingsbestuur. Bij ESG zoeken bedrijven naar een juiste balans tussen financieel economische resultaten, transparantie, sociale belangen en het milieu. Bij ESG-investeringen gaat het over het beïnvloeden van positieve veranderingen in de samenleving door een betere belegger te zijn. Het rekening houden met ESG-factoren bij investeringsbeslissingen is niet alleen gunstig voor het milieu en de samenleving, maar voor bedrijven en beleggers kan het ook concurrentievoordelen bieden door financiële, reputatie-, regelgevings- en strategische nalevingsrisico’s te verminderen.”


Maar voor zowat elk ander perspectief is er ook een beschrijving.


ESG is dus geen strategie, maar het ontwerpkader waarin de politiek, maatschappij en het bedrijfsleven de huidige samenleving vorm wil gaan geven.

Strategie


ESG is dus het kader waarbinnen u uw strategie kan ontwikkelen. Twee niveaus komen in het vizier: strategieontwikkeling en strategie uitvoering.


Wat het eerste betreft ervaar ik een opmerkelijke tegenstelling. Enerzijds wordt er gezegd dat er geen plaats, tijd en ruimte meer is voor een lange termijn strategie. Anderzijds gaat het ESG kader net wel over de lange termijn. Al was het maar dat de jaartallen 2050 2100 permanent klinken.


Wat strategie uitvoering betreft hoor ik de laatste tijd weer meer animo. De vraag van een tiental jaren terug ‘hoe kan ik mijn medewerkers betrekken’, klinkt weer luid.


Uw meest fundamentele strategie op beide niveaus is het gedrag dat uw organisatie vertoont.


Wat doet u echt? Voor welke klanten werkt u echt? Welke doelen streeft u echt na? Dit is het startpunt voor uw ware strategie.

 

Materialiteit


Hiervoor kijken we naar de ESRS (Europese standaarden):


ESRS1. General requirements

Chapter 3. Double materiality as the basis for sustainability reporting

CSRD Art. 19a 1 states that an undertaking shall include in the management report information necessary to understand the undertaking’s impacts on sustainability matters (impact materiality also referred to as the “inside-out” perspective), and information necessary to understand how sustainability matters affect the undertaking’s development, performance and position (financial materiality also referred to as the “outside-in” perspective).


Jarenlang was een van de strategische onderwerpen of er inside-out, dan wel outside-in gewerkt moest worden op strategisch vlak. Bij deze heeft het systeemdenken het gehaald en is het compliant: het is EN. Inside-out EN outside-in.


Materialiteit gaat vanuit het inhoudelijke standpunt over ‘wat er werkelijk toe doet’ voor uw bedrijf, anders dan het subjectieve ‘wat is belangrijk voor ons’.


Ik hoor nogal eens: ‘alles is matrieel voor ons’. Is dit zo voor u? De vraag beantwoorden kan soms bevrijdend zijn.

 

Scope 3


Om het eens van een andere (de sociale) kant te bekijken, onderstaande tekst uit dezelfde standaard.


ESRS1. General requirements

the Social category (S) includes standards defining how to report impacts to and risks and opportunities from all people-related factors, over the whole scope of the undertaking's ecosystem: workforce, value chain workers, affected communities, consumers/end users


Scope 3 is niet meer of minder dan de hertaling van uw value chain.

 

Waardenketen


Wellicht is dit de grootte ‘strategische’ revolutie die ESG teweeg heeft gebracht. Tot voor kort was de value chain een technisch concept dat gebruikt werd om financiële modellen structuur te geven.


Door de rapportage bent u als bedrijf genoodzaakt om reëel in contact te treden met ‘de anderen’ uit uw value chain. Ook als u (nog) niet hoeft te rapporteren zal u betrokken worden omdat andere bedrijven, die wel rapporteren, u nodig zullen hebben.


Dit is een fundamentele nieuwe kijk op bedrijfsvoering voor de toekomst. Tot nu toe kon u als bedrijf quasi autonoom beslissen en handelen. Nu kan u nog steeds beslissen, maar zal u rekening moeten gaan houden en/of samenwerken met de anderen in uw ecosysteem.


Het vergt een nieuwe manier van kijken naar wat er rondom u gebeurt. Tot nu toe was de standaard methode lineair. Uit beslissing A volgde B en dan C, enzovoort. Een ecosysteem is echter een complex adaptief systeem. Uit beslissing A volgt niet meer B zoals vroeger, maar ‘b’ dat zowel door u als door anderen aangestuurd wordt. Andere opportuniteiten, maar vooral een ander kijk op uw markt.


Minder een legermetafoor met generaals en soldaten, meer een gezinsmetafoor met ouders, kinderen, vrienden, relaties, … .

 

Innovatie


De grote innovatie zal zich de volgende jaren vooral in uw organisatie afspelen. In welke mate is uw organisatie in staat deze omslag te maken en zichzelf te innoveren?

 

Innovation can also be the impetus which makes an issue material. A firm can disrupt an industry through innovating and developing a competitive advantage, forcing competing firms to improve their performance on certain issues or develop new capabilities in order to compete with the innovating firm.

Given innovation requires a firm to develop novel capabilities which result in a competitive advantage for the innovating firm over competitors, innovation usually results in an initial divergence of practices. This is most notably the case during the first few years as the leader is pursuing a differentiated strategy.


How ESG Issues Become Financially Material to Corporations and Their Investors - Working Paper 20-056 – Harvard Business School

 

Uw grote uitdaging hierbij is het ontwikkelen van nieuwe ‘capabilities’. Zonder dit is het erg moeilijk nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.


Het financiële aspect hierbij is: hoeveel middelen durft men ‘niet te onttrekken’ maar ‘te herinvesteren’?

 

Impact


De laatste tijd gonst het overal over  ‘systemchange’. Maar wat is een systeem eigenlijk?

Uw bedrijf is een CAS, een complex adaptive system, kortweg een systeem. Het is een verzameling middelen, processen en componenten die samenwerken en zo een gemeenschappelijk resultaat veroorzaken.


Wil een systeem kunnen floreren, impact hebben, heeft het middelen nodig. Hiermee maken we de aansluiting met het vorige.


Impact is gericht op het bewust innoveren en creëren van sociale en ecologische capabilities middels gerichte investeren binnen het ESG kader, rekening houdend met uw scope 3.

Het zo herinrichten van uw systeem vereist als start de analyse van hoe onderdelen op elkaar inwerken, meer dan wat de onderdelen ‘zijn’. Dit geeft u inzicht in denkwijzen, structuren, werkwijzen en patronen. Systeemverandering vraagt om een langetermijn-, collaboratieve en sector overschrijdende aanpak die duurzame veranderingen en succes voor uw organisatie kan faciliteren.


Guido Van Nuffelen | www.orchestri.com

8 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven
bottom of page