top of page
  • guido718

Duurzaamheid als resultaat van strategie uitvoering

Bijgewerkt op: 11 apr. 2023



"Het is duidelijk dat we geen goede gezondheid, veiligheid, rechtvaardigheid, vrede en welvaart kunnen hebben als we het milieu vernietigen. Maar het is net zo goed dat we geen gezond milieu zullen hebben als mensen arm zijn en hongerlijden, fatsoenlijk onderdak, zinvol werk en ontwikkelingskansen missen.


Aan een veilige, rechtvaardige, duurzame wereld bouwen, vereist dat we de fundamentele relaties tussen een gezonde economie, een gezond milieu en een gezonde samenleving (h)erkennen."


John Sterman, Co-founder, MIT Sloan Sustainability Initiative.


ESG, ofwel Planet, People, Profit is de algemene strategische richting van de economie voor de volgende jaren.


Dit is niet de opdracht van één persoon binnen uw organisatie, maar de opdracht van uw hele bedrijf. Om dit te bereiken zijn drie elementen nodig: ‘richting’, ‘de eerstvolgende stap’ en 'sturing'.


De richting kan bepaald worden in een ‘strategische oefening’. Naast ‘richting’ gaat strategie ook over ‘de eerstvolgende stap’ die gezet moet worden. Het zijn enkel uw medewerkers die deze stap kunnen zetten.


Dus stelt zich, gezien de precaire arbeidsmarktsituatie, de vraag hoe u uw organisatie zo in evenwicht weet te houden dat ze haar strategische doel realiseert. Hiervoor is dan weer ‘sturing’ nodig.


Vanuit de jarenlange ervaring met strategieontwikkeling en -implementatie bij bedrijven, durf ik te stellen dat strategie enerzijds een praktijk is, maar anderzijds evenzeer een denkhygiëne. Kernachtig gezegd betekent strategisch praktijk dat we de resultaten van onze acties correct kunnen interpreteren, aftoetsen aan onze intenties en onze doelen correct kunnen bijstellen.


Actie

  • Intentie. "Waar willen we naartoe? Is er iets in onze omgeving dat we willen veranderen?”

  • Diagnose van de opportuniteit. "Hoe komen we daar? Wat levert de bestemming ons op?”

  • Richtinggevende sturing. “Hoe gaan we het doen? Wat is onze aanpak?”


Evaluatie

  • Coherentie. "Wat zijn de resultaten die we nu al zien en welke mogen we nog verwachten?" We observeren onszelf terwijl we actie ondernemen.


Doelen (bijstellen)

  • Bij deze stap komen we meestal de eerste signalen tegen of we strategisch bezig zijn of niet. Komen de uitkomsten overeen met onze intentie? De "Wat hebben we gemist?" vraag is de sleutel, waardoor we kunnen vergelijken wat we zien met waar we begonnen - en dan de cyclus herhalen.


Helaas is dit niet het einde. Bij elke stap in deze cyclus is er de kans op fouten waardoor onze intenties en resultaten op gespannen voet komen te staan. We zijn constant in de verleiding om ons begrip van de situatie te verwarren met de realiteit ("dit is wat we zien"), en vaker wel dan niet vergeten we dat onze diagnose vooral een hypothese is.


Meer dan we voor lief nemen, laten we ons leiden door onze gewoonten, normen, praktijken en cultuur (ook wel ‘belichaamde strategie / embodied strategy’ genoemd).


We kiezen benaderingen die vertrouwd voelen, boven degene die vereist zijn, waardoor we van koers raken.

We worden afgeleid door de veelheid aan andere dingen die voor ons liggen. We slagen er niet in om uit te voeren wat we besloten hadden te doen. Herkenbaar?


Hier zal strategisch denken en doen weer helpen. We vergeten immers vaak gewoon even terug te kijken naar onze oorspronkelijke intenties en te controleren of we nog coherent bezig zijn. Dit is soms wel eens verwarrend omdat moeilijke keuzes niet altijd strategische keuzes zijn. De moeilijkheid van keuzes zegt niets over hun strategische inhoud. We moeten beiden uit mekaar houden.


Wat voelt coherent aan als 'de meest logische volgende stap'?

Een (eerste) strategische stap zetten – hoe makkelijk of moeilijk hij lijkt – is meestal niet ‘eenvoudig’. Waar management helder, moeilijk(er) of gecompliceerd kan zijn, is strategie van een andere orde: complex.


De ‘eenvoud’ van strategie wordt pas helder als de juiste stap gezet wordt.

Elke organisatie heeft haar strategie. Als ze niet concreet gemaakt is, heet ze gewoonweg ‘onze cultuur, zoals we de dingen hier gewoonlijk doen’. Het belangrijkste is om te begrijpen hoe en waarom de strategie van uw bedrijf tot stand gekomen is en vervolgens dit proces voortdurend onder de loep te nemen, inconsistenties te identificeren en de organisatie te helpen deze aan te pakken.


Strategie is bovenal een teamsport.

Een van de meest voorkomende fouten die een strateeg kan maken, is te veronderstellen dat hij zelf 'strategie kan maken'. Als team nemen we beslissingen die van invloed zijn op de toekomst van ons team, afdeling, organisatie. Elke beslissing die we nemen, telt op tot de som van waar we uiteindelijk naartoe gaan. De strategie komt voort uit onze gezamenlijke inspanningen.


Strategie is bovenal een doesport.

Volgende drie vaardigheden laten u uitblinken in uw strategie uitvoering.


(De context) aanvoelen

  • ‘Aanvoelen’ betekent hier bewust blijven van de verscheidenheid aan signalen om ze samen te kunnen voegen tot een reeks patronen en trends. ‘Aanvoelen’ moet zowel naar buiten als naar binnen gericht zijn: begrijpen wat er zowel buiten als binnen uw organisatie gebeurt.


Mentale modellen ontwikkelen

  • ‘Mentale modellen ontwikkelen’ betekent hier helpen om een gedeelde mentale ruimte van uw organisatie tot stand te brengen en die te laten groeien, door het opbouwen van een gedeeld vocabulaire die fungeert als raamwerk voor effectief strategisch werk. Dit zijn de principes die de patronen in uw organisatie veroorzaken.


Strategische praktijk uitbouwen

  • ‘Strategische praktijk uitbouwen’ betekent hier om in plaats van constant brandjes te blussen, een robuuste praktijk van strategisch denken binnen uw bedrijf opzetten. Forecasting werkt niet meer zo goed in de huidige volatiele marktsituatie. Voor de u ook maar aan de resultaten van uw forecasting toekomt, is de situatie waarop die forecasting gebaseerd is achterhaald.

  • Daarentegen zijn methodes zoals ‘complexiteitsdenken/systeemdenken’ (de context begrijpen in termen van krachten die deel uitmaken van het grotere systeem*), ‘backcasting’, ‘futuring’, ‘modelling’, enz. nu meer dan ooit aan de orde.


* Bijvoorbeeld. Wanneer u een marketingstrategie hebt, een salesstrategie, een financiële strategie, een operationele strategie, een hr-strategie, zo kan u wellicht nog even verdergaan, weet u dan nog welke strategie u werkelijk aanhangt?


Guido Van Nuffelen|www.orchestri.com

16 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page