6 basisvragen over uw performatie

 ECM Logo

6  basisvragen over uw performatie. 

 

  1. Wat leerde u vandaag?
  2. Hebt u vandaag gelachen?
  3. Bent u tevreden met wat u deed vandaag?
  4. Hebt u vandaag anderen geholpen?
  5. Hebt vandaag iets verdient?

6. Hoe kijkt u naar uzelf na vandaag?

Redundantie

 

In een (productie)systeem is het goedkoper om één grote eenheid die de juiste capaciteit heeft aan te leggen dan twee kleinere eenheden die gezamenlijk vrijwel altijd meer capaciteit hebben dan noodzakelijk is. Toch is het verstandig om voor twee eenheden te kiezen, ook al leidt dat tot redundantie. Bijvoorbeeld omdat niet altijd de maximale capaciteit nodig is en je dus niet altijd twee eenheden nodig hebt. Dat bespaart op de posten energie en onderhoud. Maar ook omdat het systeem bij uitval van de ééne eenheidvolledig uitvalt. Dit terwijl het systeem wel (gedeeltelijk) blijft functioneren als gekozen is voor twee eenheden.

Redundantie maakt een systeem robuuster. Redundantie zorgt voor overcapaciteit die in moeilijke situaties de zaak draaiende houdt.

Redundantie is een vloek in de kerk van de efficiencygelovigen. Maar redundantie maakt ieder systeem minder kwetsbaar. In organisaties is dat niet anders. Ook organisaties zijn gebaat bij enige redundantie. Zeker waar het gaat om cruciale functies binnen een organisatie.

Het fenomeen redundantie biedt gedeeltelijk een verklaring voor het mislukken van fusies. Bij fusies is het geloof in synergie gebaseerd op het idee dat er meer efficiency is te behalen in een groter geheel. Na de fusie worden kosten van allerlei zaken bestreden om meer efficiency te behalen. Die efficiency reduceert de aanwezige redundantie. De frictie die in de nieuwe gefuseerde organisatie ontstaat bij de minste tegenslag is terug te voeren op het beperken van eerder aanwezige redundantie.

Fusies die op deze wijze worden aangegaan en uitgevoerd maken de organisatie stroever dan voorheen.

Een beoogd voordeel wordt zo een vernietigend nadeel.

Succes vanuit relatie en systemisch perspectief

Hoe denkt u over de resultaten in uw bedrijf?

Resultaat presenteert zich dikwijls als een paradox, met lessen die leidinggevenden wel eens negeren.

Phil Rosenzweig, professor aan de IMD Business School, en auteur van het onvolprezen boek ‘Het halo effect” geeft een concreet voorbeeld:
Een ondernemer nam cruciale maatregelen met als doel het verbeteren van de kapitaal / omzet efficiëntie. De inspanningen bleken een spetterende succes te zijn. De ratio ging van 3,4 naar 4,6. Inderdaad, zou je denken, een mooie verbetering. Maar, de concurrent van de ondernemer richtte ‘toevallig’ ook zijn inspanningen op deze ratio en was in staat om zijn verhouding van 5,1 tot 8,1 te verhogen tijdens dezelfde periode.

Dus, zelfs al versterkte de eerste ondernemer zijn absolute prestaties, zijn relatieve positie verzwakte.
Beter worden in absolute zin maakt niet uit als het gecompenseerd wordt door bijvoorbeeld de concurrentie of de socio-economische situatie.

Een nieuwe zienswijze is nodig. Kijk en handel vanuit relationeel / systemisch perspectief:

  • Denk en handel in functie van het geheel, niet van het onderdeel.

Succes is een combinatie van al uw acties in relatie tot alle elementen (ook die van je concurrenten).
Streef naar strategische uitmuntendheid.

  • Denk in relatieve termen.

Essentieel bij het meten van de resultaten van uw medewerkers of van uw bedrijf is de relatie tot significante anderen (klanten, medewerkers, aandeelhouders, concurrenten,…) veel belangrijker dan de absolute meeting.
Streef naar organisatorische uitmuntendheid.

  • Focus op het proces, niet op het resultaat.

Als u ‘wereldklasse’ wilt worden als violist of schaakspeler –  gebieden waar weinig geluk bij betrokken is – zal u ongeveer 10.000 uur geconcentreerd moeten oefenen.
Oefenen zal uw spel verbeteren en zal een goede indicator voor resultaat zijn.

Bedrijfsvoering heeft niet zo’n eenduidige relatie tussen vaardigheid en resultaat. Het is een relationele / systemische bezigheid waar vele spelers bij betrokken zijn.
Laten we, als metafoor en voor de duidelijkheid, een heel eenvoudige situatie nemen met maar twee actoren: jij en de croupier bij een black-jack spel (éénentwintigen) in het casino.
De verstandige keuze, waardoor je op lange termijn winst behaalt, is om bij 17 te passen. Mocht je toch een kaart vragen in deze situatie en de croupier deelt je een vier, waardoor je wint, is dit geen garantie op volgend succes. De croupier heeft niet de vaardigheid om je telkens de winnende kaart te delen.

Focus je op “de regels van het spel”, op het proces, niet op het eenmalige resultaat.
Streef naar operationele uitmuntendheid.

Werkvormen en taken

 “Dit is mijn werk en daar blijf jij af! Wil je me die gegevens eens stante pede aanleveren, ik kan zo niet verder. Jij had dat al lang (voor me) moeten doen.”

In ons werk als organisatie architecten, komen we deze uitspraken op de werkvloer van onze klanten regelmatig tegen. Management klaagt dan over hokjesmentaliteit bij de werknemers: iedereen werkt op zijn/haar vierkante meter en bouwt muurtjes rond hun taken …

Van waar dit fenomeen?

Angst om te verliezen wat je hebt, is vele maten sterker dan de uitdaging van vernieuwing. En toch is die vernieuwing er. Onbewust is elke dag een klein beetje anders en dat loopt na een tijdje op. Zoals iemand verandert die je even niet meer gezien hebt. Het is hetzelfde persoon, en toch … anders. Mensen hebben een zintuig om deze veranderingen aan te voelen en angst zorgt ervoor dat ze die eerder wegduwen dan omarmen. Of we het als management willen of niet: oerdriften op de werkvloer.

Rigide werkvormen dragen hiertoe bij. Vaste afpuntlijstjes bijvoorbeeld. Harvard Business Review publiceerde net nog een artikel over dit onderwerp dat bijna triviaal lijkt.
Door de grote keuze die afpuntlijstjes geven, zijn mensen niet in staat het belangrijke van het minder belangrijke te onderscheiden, ze kiezen spontaan voor het veilige.

Als management is het dus niet voldoende om taken op te leggen. Werknemers moeten in staat zijn om voor zichzelf te verwoorden waarom ze deze taken voor de hele onderneming uitvoeren. Onze methodiek, Ervaringsgericht Corporate Management®, help u hierbij door werknemers verandering positief te laten ervaren. Bedrijfsvoering vaart er wel bij.

In ‘Breaking the Fear Barrier’ geeft Tom Rieger, a Senior Practice Expert for Gallup,
enkele eenvoudige vuistregel om taken en regels (want zijn regels niet taakomschrijvingen op een globaler niveau) op hun efficiëntie te onderzoeken en ermee aan de slag te gaan:

  1. Identificeer de nood waaraan de taak tegemoet komt én evalueer of ze noodzakelijk is.
    (heel wat taken blijken ‘noodzakelijk in het verleden’, maar nu niet meer)
  2. Bepaal hoe effectief de taak is in het behalen van het vooropgestelde doel.
  3. Zoek naar onbedoelde consequenties van de taak (wordt wel eens vergeten).
  4. Wie heeft ‘ownership’ over de taak?
  5. Pas de taak aan het vooropgestelde doel aan.
  6. Communiceer naar iedereen die betrokken is (en dat zijn er meestal meer dan op het eerste zicht lijkt)

Het economisch effect van medewerkers

 Uw medewerkers zijn uw grootste kapitaal.

Maar hoe zit het eigenlijk met dat kapitaal?

1. Leiderschap

De resultaten uit onderzoeken over de beoordeling van het gedrag van leidinggevenden, laten zien hoe medewerkers aankijken tegen leiderschap binnen de organisatie. Hieruit blijkt dat leiderschap in hoge mate van invloed is op het besluit van medewerkers om al dan niet te blijven of de organisatie de rug toe te keren.

 2. Betrokkenheid

Dit heeft betrekking op de emotionele en intellectuele binding die medewerkers hebben met hun werk en de organisatie als geheel. Als dit positief wordt ervaren leidt het tot meer loyaliteit, een hogere productie en sterkere binding.

 3. Paraatheid

Heeft u per bedrijfskritische functie tenminste één vervanger paraat in het geval de betreffende medewerker wegvalt? Als dat voor driekwart van kritische functies inderdaad het geval is stijgt de ROI van uw medewerkers navenant, zo blijkt uit onderzoek.

 4. Kennismanagement

In de kenniseconomie van de 21ste eeuw is er een direct verband tussen kennismanagement en –uitwisseling. Er bestaan voldoende voorbeelden waarbij het binnenhalen van contracten direct is terug te voeren op de uitwisseling van kennis tussen medewerkers.

 5. Trouw

Verloopcijfers en betrokkenheid worden sterk beïnvloed door de mate van trouw binnen de organisatie (of het gebrek daaraan). Loyaliteit is te meten via medewerkers tevredenheidonderzoeken en aan de hand van voorbeeldgedrag door individuele medewerkers.

 6. Klanttevredenheid

Klanttevredenheid is de optelsom van de kwaliteit van je product of dienst, het nakomen van afspraken en het niveau van je service. Allemaal zaken die worden bepaald door je aanwezige medewerkers. Tevreden klanten komen terug en dit leidt weer tot meer omzet en nieuwe klanten. Hiermee is er een directe link tussen de prestaties van je medewerkers en de bedrijfsresultaten.