Organisatieontwikkeling – groei door een lerende organisatie

 

 

  1. Biedt uw medewerkers maximale ruimte om zelf besluiten te nemen dicht in de buurt van klanten om daarmee de mogelijkheid te hebben om met variëteit om te gaan.
  2. Laat plannen aansluiten bij en voortkomen uit de praktijk van klanten en medewerkers; creëer voorwaarden dat praktische lokale kennis en wijsheid ontwikkelt en benut wordt.
  3. Bouw je coördinatie en controlemechanismen op vertrouwen in toewijding, betrokkenheid en vakkundigheid van uw medewerkers.
  4. Zie externe eisen niet als vaststaand en bepalend, maar als een geheel van processen die je kunt beïnvloeden.
  5. Creëer een duidelijke en krachtige identiteit waar heldere opvattingen over goede service en goed organiseren deel van uitmaken.

Wijze woorden

“Bring no questions to a meeting with strangers.”
Jimmie Durham

We zijn dikwijls bezig met het beklimmen van een ladder die tegen de verkeerde muur staat.

“The single story creates stereotypes, and the problem with stereotypes is not that they are untrue, but that they are incomplete. They make one story become the only story.”
Chimamada Adichie: The danger of a single story.

“We lopen ruggelings naar de toekomst toe.”
Geert Van Istendael

Lerende organisatie

 

In een lerende organisatie is continue verbetering niet aan het toeval overgelaten. Het is geen rage en het is niet aan het oordeel van een individuele werknemer om werken of processen te verbeteren. Continue verbetering wordt ingebouwd in het organisatie systeem zelf, het is een functie van van de hele organisatie. Elke medewerker, elke team, elke manager (op elk niveau in de organisatie) wordt verantwoordelijk gehouden voor het verbeteren van processen, met bijzondere aandacht voor het verminderen van proces variantie.

Verandertrajecten

 10 redenen waarom een veranderingstraject binnen een bedrijf kan mislukken (bron Vlerick)

  • Het project is niet het juiste
  • Het project is te groot aangepakt
  • Het project is  een eenmalige operatie
  • De processen zijn niet of slecht in kaart gebracht
  • IT is de drijfveer van de verandering
  • Er is geen methodologie, er is gewoon aan begonnen
  • De betrokken medewerkers zijn de verkeerde
  • Geen betrokkenheid van de vloer
  • Er worden voorbarige conclusies getrokken zonder onderzoek
  • Er worden voorbarige oplossingen naar voor geschoven zonder methodisch werk 

Hebt u net een project achter de rug of wilt u een project opstarten, dan is het goed even stil te staan bij dit 10 punten programma.

De eerste vijf punten gaan over de procesachtergrond van het project.
De laatste vijf over de menselijke betrokkenheid.

De scope van de eerste vijf punten (procesmanagement) is te groot om hier in z’n geheel te behandelen. We komen er zeker in volgende nieuwsbrieven op terug.

Over de scope van de menselijke betrokkenheid geven we u graag volgende gedachte mee:
Bij procesmanagement verwacht men meestal dat ‘de situatie’ of ‘de mensen’ zullen veranderen.
De ontgoocheling hierover is dikwijls groot. Hoe verloopt verandering echt?

  1. Mensen veranderen niet a priori.
  2. Leidinggevenden veranderen de situatie met een nieuwe aangeboden proces.
  3. Mensen passen zich aan, aan de door leidinggevenden aangeboden proces.

Dit impliceert 3 vragen:

1.       Wie zijn de echte leidende individuen?
Orchestri helpt u en uw management in de leidende situatie te treden, anders zit u in de lijdende positie.

 2.       Hoe veranderen we de huidige situatie naar een beter proces?
Orchestri helpt u met de uitvoering van veranderingstrajecten (Business Process Management + Human Organisation)

 3.       Waarom veranderen we de situatie?
Doorgaans verandert een bedrijfsproces onbewust maar grondig omdat de (klant)omgeving
verandert, maar de leidinggevenden het bedrijfsproces NIET mee veranderen. Dit maakt dat het
interne proces wel degelijk veranderd is ten opzichte van de (klant)omgeving en uw
medewerkers  zich onbewust aanpassen aan die scheefgetrokken situatie.
Orchestri helpt u om uw bedrijfsprocessen vanuit hun context te veranderen.

Dit brengt ons bij waarom het werkelijk draait: uw klanten.

“All of this helped me come to the conclusion that … if we wanted to be wildly successful,
we had to change our methods and become Relationship Architects.”