Innovatie, workshops

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisaties handelen vanuit (organisatie) identiteit. Niet de klant staat centraal, maar de waarde van het bedrijf voor de klant. Organisaties die waarden als uitgangspunt nemen, werken op een dieper niveau van bewustzijn. Zij stellen het ‘wij-gevoel’ en talent centraal.

In een organisatie waar professionals vanuit vertrouwen werken en de ruimte krijgen is er geen plaats voor ‘bazen’. Wel is er een sterke behoefte aan leiderschap. Om visie te bundelen en de gezamenlijke waarden te borgen. Leiders die meer rollen tegelijk vervullen. Directeur is daar maar eentje van.

 

Waarde creëren vanuit waarden

 

 

Waarden

Om werkelijk waarde te kunnen creëren vanuit waarden moeten ze ook meetbaar zijn.
Het engeltalige acroniem PREMA definieert 5 welzijnswaarden die tot waarde leiden.
Ernaast vind je de Nederlangstalige begrippen uit de Ervaringsgerichte Groei Methode®

  • P Positive emotion                       Autonomie & Competentie
  • R Positive Relationship                 VerBondenheid
  • E Engagement                              Participatie
  • M Meaning & purpose                   (Q)Coherentie
  • A Accomplishment                        Relevante verwezenlijkingen

 

Organisatieontwikkeling – groei door een lerende organisatie

 

 

  1. Biedt uw medewerkers maximale ruimte om zelf besluiten te nemen dicht in de buurt van klanten om daarmee de mogelijkheid te hebben om met variëteit om te gaan.
  2. Laat plannen aansluiten bij en voortkomen uit de praktijk van klanten en medewerkers; creëer voorwaarden dat praktische lokale kennis en wijsheid ontwikkelt en benut wordt.
  3. Bouw je coördinatie en controlemechanismen op vertrouwen in toewijding, betrokkenheid en vakkundigheid van uw medewerkers.
  4. Zie externe eisen niet als vaststaand en bepalend, maar als een geheel van processen die je kunt beïnvloeden.
  5. Creëer een duidelijke en krachtige identiteit waar heldere opvattingen over goede service en goed organiseren deel van uitmaken.

Wijze woorden

“Bring no questions to a meeting with strangers.”
Jimmie Durham

We zijn dikwijls bezig met het beklimmen van een ladder die tegen de verkeerde muur staat.

“The single story creates stereotypes, and the problem with stereotypes is not that they are untrue, but that they are incomplete. They make one story become the only story.”
Chimamada Adichie: The danger of a single story.

“We lopen ruggelings naar de toekomst toe.”
Geert Van Istendael

Fouten vs overtredingen

 

Om een echte waardegedreven organisatie te hebben moet je er als leidinggevende op gebrand zijn een juist onderscheid te maken tussen fouten en overtredingen. Beiden komen voor en onderscheiden zich niet altijd duidelijk. Toch zal uw organisatie u dankbaar zijn als u als leider dit onderscheid kan maken. Het maakt (mede) duidelijk voor welke waarden de organisatie werkelijk staat.

 

  • Omarm fouten. Het zijn gratis creativiteitssessies voor uw bedrijf.
  • Behandel overtredingen snel en correct. Ze verzuren anders uw organisatie.

 

 

 

 

Lerende organisatie

 

In een lerende organisatie is continue verbetering niet aan het toeval overgelaten. Het is geen rage en het is niet aan het oordeel van een individuele werknemer om werken of processen te verbeteren. Continue verbetering wordt ingebouwd in het organisatie systeem zelf, het is een functie van van de hele organisatie. Elke medewerker, elke team, elke manager (op elk niveau in de organisatie) wordt verantwoordelijk gehouden voor het verbeteren van processen, met bijzondere aandacht voor het verminderen van proces variantie.

Toegevoegde waarde creëert men samen

David Kolb, Professor of Organizational Behavior, bewees het in de jaren negentig reeds. Werken in gediversifieerde groepen geeft een winst van om en bij 15% t.o.v. het prestatieniveau van homogene groepen.

Onlangs woonde ik een presentatie bij van Dirk Jacobs, professor aan de ULB, die de resultaten van het PISA onderzoek besprak. Het PISA onderzoek bekijkt en vergelijkt de resultaten van Europese middelbare scholieren op het vlak van taal en wiskunde.

Eén van de opmerkelijke slotconclusies uit de studie was de volgende: wanneer de gemiddelde score van een Vlaamse of Waals leerling 500 punten is, dan is een individuele remediering goed voor een winst van om en bij 15 punten (3%). Brengt men de leerling echter naar een ‘sociaal interactieve omgeving’ (ook de scholen werden gescreend) dan zag men plots een stijging met om en bij 100 punten (20%).

Dit laatste mag relevant genoemd worden. Het is wel degelijk de omgeving, het team, het samenwerken dat voor werkelijke toegevoegde waarde zorgt en niet de individuele bijsturing.

Mijns inziens mogen we deze conclusies ook enten op het bedrijfsleven. Daar waar (enkel) individuele prestaties gewaardeerd worden, loop de productiviteit en de toegevoegde waarde achteruit. Daar waar de sociale cohesie zorgt voor een lerende organisatie, bloeit toegevoegde waarde en productiviteit.

Veranderen

 

8 redenen waarom een veranderingstraject binnen een bedrijf kan mislukken (bron Vlerick)

  • Het project is niet het juiste
  • Het project is te groot aangepakt
  • Het project is  een eenmalige operatie
  • Er is geen methodologie, er is gewoon aan begonnen
  • De betrokken medewerkers zijn de verkeerde
  • Geen betrokkenheid van de vloer
  • Er worden voorbarige conclusies getrokken zonder onderzoek
  • Er worden voorbarige oplossingen naar voor geschoven zonder methodisch werk 

Wilt u een project opstarten, dan is het goed hierbij even stil te staan.

Over de scope van de menselijke betrokkenheid geven we u graag volgende gedachte mee:
Bij procesmanagement verwacht men meestal dat ‘de situatie’ of ‘de mensen’ zullen veranderen.
De ontgoocheling hierover is dikwijls groot. Hoe verloopt verandering echt?

  1. Medewerkers veranderen niet a priori.
  2. Leidinggevenden veranderen de situatie met een nieuwe aangeboden proces.
  3. Medewerkers passen zich aan, aan de door leidinggevenden aangeboden proces.

Dit impliceert 3 vragen:

1. Wie zijn de echte leidende individuen?

Orchestri helpt u en uw management in de leidende situatie te treden.

 2. Hoe veranderen we de huidige situatie naar een beter proces?

Orchestri helpt u met de uitvoering van veranderingstrajecten (Organisatorische en Operationele uitmuntendheid)

 3. Waarom veranderen we de situatie?

Doorgaans verandert een bedrijfsproces onbewust maar grondig omdat de (klant)omgeving verandert, maar de leidinggevenden het bedrijfsproces NIET mee veranderen. Dit maakt dat het interne proces wel degelijk veranderd is ten opzichte van de (klant)omgeving en uw medewerkers  zich onbewust aanpassen aan die scheefgetrokken situatie.
Orchestri helpt u om uw bedrijfsprocessen vanuit hun context te veranderen.

Dit brengt ons bij waarom het werkelijk draait: uw klanten.

“All of this helped me come to the conclusion that … if we wanted to be wildly successful, we had to change our methods and become Relationship Architects.”

De waarde van uw bedrijf

Hieronder vindt u een zestal items die bijdragen om de waarde van uw bedrijf aanzienlijk te verhogen:

De klantfocus is leidend voor de organisatie van het werk

Iedereen in de organisatie moet ervan overtuigd zijn dat de reden van het bestaan van uw bedrijf ligt in het werken voor uw klanten. Hierdoor wordt het silodenken (waarbij het werk enkel een interne waarde heeft) doorbroken.

Het bedrijf is wendbaar door een samenhangende organisatie

De verschillende aspecten van de organisatie zijn onderling samenhangend: de visie, cultuur, missie, management, IT-ondersteuning, … Met als doel efficiënt en effectief goeden en/of diensten te leveren aan uw klanten.

Veranderen van buiten naar binnen

De mate waarin uw bedrijf zich permanent vernieuwt, is een toetssteen voor de waarde van uw bedrijf.  Door van buiten naar binnen te denken wat vernieuwing betreft, verhoogt u ook de slaagkans van vernieuwingen aanzienlijk.

Ruimte voor creativiteit, innovatie en ondernemerschap

Door aandacht voor ondernemerschap trekt u de werkprocessen recht en richting uw klanten. Hierdoor worden processen lichter en komt er ruimte voor nieuwe ideeën.

Focus van het management op klantresultaten

Door de focus bij belonen op klantresultaat te leggen, gaat u automatisch meer kijken naar het geheel van de werking van uw bedrijf. Ook dit doet de hokjesmentaliteit weer smelten.

Van command & control naar vertrouwen en verantwoordelijkheid

Uw personeel laten samenwerken vanuit diverse werkstappen in tegenstelling tot gecontroleerde specialisatie, geeft een bewezen meerwaarde van 10 à 15% aan het werk.

Waarde

 

 

 

 

 

alles van waarde is weerloos
wordt van aanraakbaarheid rijk
en aan alles gelijk

Lucebert