Fouten vs overtredingen

 

Om een echte waardegedreven organisatie te hebben moet je er als leidinggevende op gebrand zijn een juist onderscheid te maken tussen fouten en overtredingen. Beiden komen voor en onderscheiden zich niet altijd duidelijk. Toch zal uw organisatie u dankbaar zijn als u als leider dit onderscheid kan maken. Het maakt (mede) duidelijk voor welke waarden de organisatie werkelijk staat.

 

  • Omarm fouten. Het zijn gratis creativiteitssessies voor uw bedrijf.
  • Behandel overtredingen snel en correct. Ze verzuren anders uw organisatie.

 

 

 

 

Strategie: de blinden en de olifant

 

De Amerikaanse dichter John Godfrey Saxe’s (1816-1887)
schreef een gedicht over De Blinde Mannen en de Olifant.

Er waren eens zes man uit Hindostan,
het opdoen van kennis zeer gezind
Ze gingen op zoek naar de olifant
(ook al waren zij allen blind)
met onderzoek zouden zij oordelen naar bevind.

De eerste liep naar de olifant
maar kwam opeens ten val
tegen de brede en stevige flank
en verklaarde meteen aan al:
‘loof de heer,
maar de olifant is als een wal.’

De tweede voelde aan een slagtand
en riep: ‘hé, maar neen, mijn heer,
wat is immers zo rond en scherp?
Voor mij is duidelijk maar al te zeer.
Dit wonder van een olifant is als een speer.

Nu kwam ook de derde naderbij,
greep bij toeval, als ware het een stang,
de kronkelende slurf,
en sloeg terstond een toon aan van belang:
‘Aha,’ sprak hij, ‘de olifant lijkt erg op een slang.’

Nu stak de vierde gretig zijn handen uit,
en voelde aan de knie,
‘Waar dit beest nog het meest op lijkt
is wel duidelijk,’ meende die;
‘Er kan geen twijfel over zijn
het is een boom die ik hier voor mij zie.’

De vijfde raakte toevallig aan het oor
en zei: ‘zelfs als de blik niet tot het daglicht reikt,
Is zonneklaar wat ik hier heb;
wat ik voel is zonder twijfelen geijkt,
Is dat dit wonder van een olifant op een waaier lijkt.’

Nauwelijks nog had de zesde overwogen
waar hij eens beginnen zou,
of hij voelde al de slingerende staart,
zwaaiend gaf deze hem een douw,
‘Ik zie het al,’ zei de man, ‘de olifant is als een touw.’

En aldus zetten de zes uit Hindostan zich aan een debat,
met luide stem en onverveerd,
ieder zei er het zijne van
en liet zich door de ander onbekeerd,
Allen waren weliswaar ten deel in het gelijk,
samen echter hadden zij het verkeerd.

MORAAL:

Maar al te vaak varen allen,
denk ik, alledag,
Hun eigen koers, volkomen onwetend
over wat de ander denken mag,
En spreken zij allen van een olifant,
die geen van hen ooit zag.

 

 

 

Functies in de organisatie

 

Functie: mate van de verantwoordelijkheid als gevolg van de complexiteit  (of beoordelingsbevoegdheid) van het werk.

De grootheid van deze complexiteit  kan worden gemeten door de tijdspanne van de langste taak van het werk.

Tijdspanne van beoordelingsbevoegdheid: de doorlooptijd van de langste taak of taaksequentie van werk.

Werk: individuele oordeelsvorming en discretie in het nemen van beslissingen bij het uitvoeren van doelgerichte activiteiten.

“Je vervult een rol, je krijgt een functie.”

Lerende organisatie

 

In een lerende organisatie is continue verbetering niet aan het toeval overgelaten. Het is geen rage en het is niet aan het oordeel van een individuele werknemer om werken of processen te verbeteren. Continue verbetering wordt ingebouwd in het organisatie systeem zelf, het is een functie van van de hele organisatie. Elke medewerker, elke team, elke manager (op elk niveau in de organisatie) wordt verantwoordelijk gehouden voor het verbeteren van processen, met bijzondere aandacht voor het verminderen van proces variantie.

Verantwoordelijkheid

 

Verantwoording (accountability) die toegewezen is aan een rol in de organisatie behelst:

  • het accepteren van verantwoordelijkheid voor het eigen doen en laten om de doelen van de organisatie te bereiken
  • het werken binnen de grenzen van de waarden van de organisatie, de werkmethodes, middelen, enz.

Verantwoordelijkheid wordt opgenomen door het individu, het is iets wat je voelt dat je moet doen als persoon – als een kwestie van persoonlijke waarden. Het is niet een toegewezen aspect van een bepaalde rol, het is iets wat je kiest om op te nemen.

Uw strategie en visie toepassen

Beste.

De zomer is een ideale periode om een wat langere inhoud rustig onder de loep te nemen.

Ik wil hierop graag inspelen door u als bedrijfsleider een beeld te geven van wat visie, missie, strategie, tactieken en veranderprocessen u ten goede bijbrengen.

Visie

Om visie als instrument  goed te hanteren zijn  volgende begrippen  belangrijk:

  • Visie definitie
  • Modellen
  • Belang
  • Lizzardbrein

Visie definitie
Hoewel er heel veel definities te vinden zijn , vind ik deze het meest sprekende:

De VISIE  – het beeld  – dat er aan het einde van onze (bedrijfs)tocht een betere wereld ligt.

Visie als model van uw wereld
De visie is het model van de wereld dat we als ons ideaal beschouwen en waarnaar we onze realiteit willen uitbouwen.

We kunnen deze idee van model onderbouwen met de manier waarop onze persoonlijke waarneming  gebeurt. Het is geen onvoorbereid kijken naar de wereld, maar een permanente evaluatie tussen het beeld dat we ons voorstellen en de zintuiglijke ervaringen die we opdoen.

Denk even aan een wandeling op een zonnige namiddag in het bos.  Alles lijkt te zijn wat het moet zijn. Maar je hebt wellicht datzelfde pad ook als eens ’s avonds of ‘s nachts afgelegd. Plots lijken vormen andere dingen. Ze gedragen zich niet zoals we hopen dat ze zich gedragen. Met andere woorden, we voorspellen het gedrag (beeld, beweging, …) van alles  wat ons omringt en evalueren dat  door het te vergelijken het innerlijke beeld dat we erover hebben.

Belang
De fundamentele component van deze evaluatie is belang. Loop nog even in gedachte door het bos. Overdag, als alles zonnig is, is onze hoofdgedachte wellicht “kan is er m’n voordeel mee doen”, terwijl dit bij een nachtelijke wandeling kan omslaan in “moet ik op m’n hoede zijn”. Merkwaardig toch, als je het objectief bekijkt bevat het bos dezelfde objecten overdag als ‘s nachts.

Lizzard brein
Reeds van bij het ontstaan van eerste bewegende leven, was het van het allergrootste belang om te kunnen inschatten of iets nuttig kan zijn (bijvoorbeeld voedsel) of het een bedreiging vormt. De delen van onze hersenen die dit aansturen zijn evolutionair het oudst en worden gemeenzaam het lizzard brein genoemd.

Missie

Om missie als instrument goed te hanteren zijn volgende begrippen belangrijk:

  • Missie definitie
  • Verhalen
  • Betekenis
  • Lymbisch systeem

Missie definitie
Hoewel er ook hier weer heel wat definities te rapen vallen, wil ik graag deze delen als sprekend:

De MISSIE als documentaire verhaal van de tocht naar het (bedrijfs)doel (bijvoorbeeld. “De missie naar de bron van de Nijl”).

Missie als het continue verhalen van uw bedrijf
Het is een verhaal, een documentaire van  een tocht die we (samen als onderneming of organisatie) ondernemen.

Dit verhaal  heeft  een continuïteit in zich. De missie herbergt  de verhalen van het verleden in zich. Wat hebben we meegemaakt? Welke lessen kunnen we daaruit trekken?

Daarmee bouwen mensen de verhalen over  de toekomstige reis uit. Hoe we die zullen aanvatten, hoe we toekomstige uitdagingen zullen aangaan?

Denk aan de koffiecorner in uw bedrijf. Hier worden permanent de verhalen vertelt van de afgelopen week, dag, uur, … en afgetoetst hoe de nabije toekomst moet aangepakt worden. Deze verhalende gesprekken  geven betekenis aan wat gebeurd is, en wat zal komen.

Betekenis
Door de betekenis van gebeurtenissen met verhalen af te toetsen, positioneren we onszelf ten opzichte van de (andere) elementen in het verhaal. We gaan op zoek naar de betekenis voor onszelf en de betekenis voor de andere partijen van het verhaal. Dit verbindt ons ook met die anderen. Om deze verbinding zinvol te gebruiken, heeft de evolutie voor emoties gezorgd.
Onze emoties zijn de kwaliteiten van de relaties die we met de wereld rondom ons leggen.

Lymbisch systeem
Onze emoties zijn geëvolueerd met het lymbische systeem van onze hersenen. Ze sturen op een fundamenteel niveau onze beslissingen aan. Als we geen gevoel hebben  van wat we ervaren, hebben we het uiterst moeilijk om beslissingen te nemen. 

Strategie & Tactiek

Strategie en tactiek zijn de actieve component  van visie en missie.

Strategie
Neem even aan dat onze missie de tocht naar de bron van de Nijl is en het onze visie is dat dit moet uitmonden in een wereld die er ecologisch beter voor staat. Dan kan het onze strategie zijn om dit zo te doen dat de natuur zich continu kan herstellen waar we ook voorbij trekken.

Maar er kunnen meerdere strategieën zinvol zijn in dit verhaal. Zo zouden we ook kunnen kiezen om van elke plantensoort die we tegenkomen de zaden mee te nemen als ‘verzekering’ tegen ecologische verschraling.

Tactiek
Laat onze visie nog steeds het ecologische doel aan het eind van de tocht zijn en onze missie die tocht langs de Nijl, dan hebben we nog heel wat tactieken ter beschikking om dit te realiseren. Zo kunnen we in groepjes van twee, gepakt en gezakt met rugzak, de oevers van de Nijl aflopen. Maar even zo goed kunnen we met een vloot vaartuigen en honderd man tegelijk  de Nijl afvaren.

Veranderen:  de noodzaak van visie, missie, strategie en tactiek

In onze bedrijven hebben we het veel over veranderen en veranderprocessen. Gezien tactieken ons nauw op ons actieve vel zitten, zijn dit de leidende elementen in heel wat trajecten. Helaas zijn deze trajecten tot mislukken gedoemd als ze geen strategie en visie in zich dragen.

Er kan geen verandering ontstaan als er geen visie en strategie is. Waarom?
Hiervoor moeten we terug naar ons aller hersenen.

Er is wel degelijk een hiërarchische  volgorde en noodzaak in hoe we onze ervaringen  verwerken.

Als we enkel tactieken aanbieden aan onze medewerkers, zullen ze er (op natuurlijke wijze) een missie voor zichzelf bij ‘verzinnen’ (hoe ga ik dit nu doen,  samen met de collega’s en wat zal dit (me) opbrengen?).

Maar hier stopt het niet. Zelfs als we ook een missie formuleren, maar de strategie blank laten, zullen onze medewerkers een eigen strategie gaan bepalen en daarenboven een geheel eigen visie ontwikkelen.

Stel je even voor. Je staat met honderd man aan de monding van de Nijl en je deelt rugzakken uit (en verder niets). Wat is de kans dat jouw visie en missie gerealiseerd wordt? Het is een gigantische klus (als leider) om met een leger van honderd man die ieder een eigen visie (over de tocht) hebben een doel te bereiken. 

Waarom is dit toch een  situatie die veel voorkomt?
Omdat we de start van elke tocht in eerste instantie succesvol ervaren.

Wanneer we onze rugzakken uit gedeeld hebben en op stap gaan, hebben medewerkers vanuit een natuurlijke reflex de gewoonte om (even) te volgen. Dit geeft de illusie dat het lukt. Maar medewerkers hebben een tijdje nodig om te begrijpen wat  hen overkomt.

Ondertussen ontwikkelen ze een eigen missie en visie over hun ‘stappen met een gekregen rugzak samen met negenennegentig andere collega’s’ .

Directieve communicatie leidt hier zelden tot resultaat om dit te verhelpen. De kloof van de eigen  visie en missie met  die van de medewerkers wordt enkel in de verf gezet en aangedikt.

Performantie

Hoe dan toch succes zijn?

Elk onderzoek naar performante bedrijven wijst in de richting van een
gezamenlijke gedragen visie en missie.

Met andere woorden:

“de kunst om visie en missie
in een continu proces
met alle medewerkers
te blijven ontwikkelen”

Inderdaad niet evident, maar zeer lonend.

Evolutionair perspectief

 

 

 

 

 

Uitgangspunten

  • De mens is in zijn diepste wezen een zoogdier (primaat) die erop gericht is om te overleven en zich voort te planten.
  • De mens is het product van een lange evolutionaire geschiedenis. Het gevolg hiervan is een reeks ogenschijnlijke irrationele en emotionele gedragingen.
  • Het menselijke brein heeft zich vooral ontwikkeld om te functioneren in grote sociale groepen.
  • Al is onze ratio onovertroffen in de dierenwereld, dat wil niet zeggen dat we hem steeds (kunnen) gebruiken
  • (Pro)sociaal gedrag komt voort uit de spanning tussen het handhaven van status en macht, de verwachting er iets voor terug te krijgen en altruïstisch gedrag.
  • Taal heeft als primaire functie om relaties te onderhouden met groepsgenoten en informatie over anderen uit te wisselen.

Vanuit dit oogpunt

  • gaan driften en emoties vaak voor op rede
  • heeft de mens een behoorlijk vermogen om in enkele secondes accuraat de eigenschappen van anderen in te schatten.
  • is er een evolutionaire basis voor roddelen als groepsbinding

Status en onderwerping

  • Om groepsleven mogelijk te maken moet er naast de drang om status een mechanisme bestaan dat agressief gedrag ontkracht.
  • Deze mechanismen zijn geëvolueerd in kleine groepen waarin de mens het grootste deel van de evolutie verkeerde. Het lijkt erop dat die mechanismen vaak niet meer goed functioneren.

 

Fractaaldenken

 

Elk ogenblik doen miljarden mensen dingen zonder zich eigenlijk af te vragen waarom ze het doen. Ze doen het gewoon. Het resultaat is neutraal, bevredigend of ronduit positief. Regelmatig doen sommige mensen toch dingen waarmee we niet zo blij zijn. Ze plegen een misdaad. 

Politiemensen gaan om deze misdaad op te lossen (dus kijken wat er werkelijk gebeurd is) drie fundamentele vragen stellen: 

WAT is er precies gebeurd?
HOE is het precies gebeurd?
WAAROM is het precies gebeurd?

Als één van deze vragen niet of onvoldoende kan beantwoord worden, volgt meestal een mildere of geen straf. 

Wanneer we naar de waaromvragen zoeken, kijken we naar de motivatie van een daad. Wat motiveerde deze man/vrouw om de daad te stellen. 

Bij de ergste misdaden hoor je dan weer drie types antwoorden: 

Het verleden van de man/vrouw (“hij had een moeilijke jeugd”)
De emoties die tot de daad leidden (“Ze was ziekelijk jaloers”)
De gelegenheid om de daad te stellen (“Bij het zicht van de geliefden, sloegen de stoppen door”) 

Op dit niveau valt het antwoord dus weer uit mekaar in drie delen: waarom, hoe en wat

Net als bij een ui pellen de politiemensen de laagjes rond de misdaad. Elke laag blijkt drie dimensies te hebben.
Drie dimensies die we steeds met deze drie vragen kunnen omschrijven:

  • waarom,
  •  hoe,
  •  wat.

Om de metafoor duidelijker en naar mijn mening correcter te maken: ons handelen lijkt op een bloemkool waar je roosje na roosje kan afplukken. Elk roosje bestaat weer uit een aantal volgende roosjes die dezelfde structuur hebben.

 

Groepsvorming

 

In een recent project (maar dit is een constante in ons werk)  kregen we heel wat weerwerk tegen onze conclusies toen we mensen via enkele testen typeerden in strategische stijlen.

“ dit is toch veel te eng”

“we zijn toch allen gelijk” (we hebben toch dezelfde rechten)

“dit is toch te oppervlakkig”

“ik geloof niet in die opdeling in persoonlijkheden”

“dit zegt toch niets over mijn werk”

Met andere woorden, men tracht alle verschillen weg te werken en gelijkheid onder collega’s te poneren als een belangrijk element om de goede werking van het bedrijf te garanderen.

Groot is onze verbazing (eigenlijk niet meer na jarenlange ervaring) als we de dag erna poneren dat we werk niet meer taakmatig, maar projectmatig gaan aanpakken. Dit betekent wel dat iedereen in staat moet zijn om (voor dit voorbeeld) klantencontacten te hebben, te plannen, te controleren en facturen te maken. Met andere woorden: we hebben allen dezelfde mogelijkheden en kunnen dezelfde taken aan.

Plots komen er allerlei argumenten waarom dit echt niet kan.

“Het is toch onmogelijk dat een ander de taken, die nu door mezelf uitgevoerd worden, zo goed kan uitvoeren als ikzelf. “

Ervaring is steeds het grote (en meestal enige) argument. Dat anderen ook kunnen groeien tot die prestaties wordt op ongeloof onthaald.

Deze twee fragmenten tonen een merkwaardige tegenstelling.

Wanneer men “als anders” getypeerd wordt, is men snel om dit in alle toonaarden af te zwakken. Maar wanneer anderen hetzelfde zouden kunnen als ikzelf, worden argumenten aangedragen om de uniciteit te benadrukken.

Wat is hier aan de hand? De argumenten tegen het ene, versterken de argumenten voor het andere. Een dilemma dus. Binnen dit probleem zullen we de oplossing dus nooit vinden. Wat is hier aan de hand? Is er meer? Is deze tegenstelling een symptoom van iets anders, iets diepers?

Mensen zijn in essentie sociaal. In die mate zelfs dat (morbide) experimenten in het verleden hebben aangetoond dat mensen die sociaal contact ontzegd werd, stierven.

Wanneer we deze idee in rekening brengen, werpt dit plots nieuw licht op de tegenstelling.

Te grote afwijking van de andere groepsleden, zou wel eens een proces op gang kunnen zetten dat me uitstoot uit de groep. Alle argumenten zijn goed om te benadrukken dat we één groep vormen. Dit helpt me om mijn positie in de groep te behouden of te versterken.

Maar binnen de groep leeft een strijd om de aandacht, de middelen, de beste lonen. Wanneer het duidelijk wordt dat mijn werk niet zo speciaal is als ik laat uitschijnen, kan mijn positie in de groep (en loon) wel eens op het spel komen te staan.

Vandaar het tegelijk warm en koud blazen. Niet mijn persoonlijkheid, kennen of kunnen is hiervan de oorzaak, maar mijn positie in de groep. Die moet met alle middelen verdedigd worden. Met gelijkheid als het nodig is, met het tonen van uniciteit als het uitkomt.

In het licht van groepsvorming is dit dilemma plots geen dilemma meer.

Ons Brein

Hersenwetenschappen zijn recentelijk begonnen met het mysterie te ontrafelen van hoe wij de wereld ervaren en daarop reageren. Elke dag maken onze emoties en verstand een evenwichtsoefening om ons toe te laten om te gaan met de steeds veranderende realiteit om ons heen.

Dit proces resulteert in denkpatronen die gerelateerd zijn aan onze persoonlijkheid. Begrippen zoals ervaring, reflectie, abstractie, actie, evenwicht, controle, opwinding, beweging, gevoel, … worden bevattelijker wanneer wij erkennen dat zij het resultaat zijn van hoe ons brein is gestructureerd.

Wanneer we gewoon meegaan met de stroom zal de natuurlijke selectie bepalen welke ideeën het best aan de toekomst zijn aangepast. Maar er is een betere optie: de mogelijkheid om falen te voorkomen en te kiezen voor de kortste weg naar succes.

Het onderzoek naar leerprocessen, de inzichten in de ontwikkelingspsychologie en het recente werk in het domein van de neurofilosofie schijnen allemaal hun licht op het kiezen van de kortste weg naar succes. Deze inzichten vormen de fundamentele inspiratie voor ons werk.