Innovatie, workshops

Zin en onzin van een lange termijn strategie

Zin en onzin van langetermijnstrategie

  • Als uw organisatie flexibeler wordt en sneller reageert op veranderingen, wordt uw lange termijn strategie dan minder relevant?
  • Als u niet meer dan enkele maanden vooruit kan plannen, wat is dan het belang om drie jaar vooruit te kijken?

Langetermijnstrategieën hoeven niet overboord, maar ze kunnen wel evolueren.

Historisch gezien definieert een organisatie haar strategisch plan door wat ze op middellange termijn wil bereiken — een “vijf jaren plan” is typisch. Van hieruit worden strategisch tussentijdse doelen vastgelegd die uw organisatie dichter bij de realisatie van dit strategisch plan brengen. Gewoonlijk zijn dit de driejaarlijkse (financiële) plannen en acties die worden beoordeeld en goedgekeurd op basis van hun bijdrage aan het grotere strategische plan. Jaar per jaar worden dan de resultaten hiervan besproken en de tussentijdse doelen bijgesteld.

Het doel van deze strategische plannen is tweeledig:

  • ten eerste, het identificeren waar de organisatie naar toe wil en
  • ten tweede, een roadmap opstellen om daar te komen.

De noodzaak om te bepalen waar uw bedrijf in de toekomst moet staan, is vandaag net zo belangrijk als in de tijd waarin strategische plannen als vrij stabiel werden beschouwd. Als uw bedrijf niet weet hoe ze kan evolueren en zich positioneren voor toekomstig succes, dan zal ze gewoon ter plaatse blijven trappelen, terwijl de concurrenten vooruitgaan. In het huidige tempo van de economie komt dat neer op capituleren.

Klaarheid over de doelen, flexibel omtrent de wijze waarop

In de huidige tijd van intense concurrentie in vrijwel elke industrietak is het belangrijker dan ooit om een duidelijk omschreven toekomststrategie te hebben. 

De aard van de concurrentie verandert enorm. Aangezien technologie continu oude belemmeringen opheft, creëert ze contant nieuwe oplossingen die een paar jaar geleden nooit mogelijk werden geacht. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van uw klanten gericht op voortdurende vooruitgang en steeds snellere, innovatievere producten en diensten. 

In dit klimaat gaat een organisatie zich al snel concentreren op het oplossen van de onmiddellijke problemen. Het gevaar schuilt echter in het uit het oog verliezen van haar doelen die ze probeert te bereiken. Zonder een duidelijke strategie hiervoor, die door de gehele organisatie wordt begrepen en gedragen, kan een organisatie gaan zwalpen en dat zal uiteindelijk leiden tot (gedeeltelijk, wat al erg genoeg is) falen. De basis blijft dus nog steeds overeind:

Het strategisch perspectief

  • De lange termijn doelstellingen die uw bedrijf wil bereiken in termen van positionering, businessmodel, marktaandeel, omzet, klanttevredenheid, …

Het organisatieperspectief

  • De interne verbeteringen die u wil realiseren: nieuwe methodes, efficiëntie, effectiviteit, medewerkerstevredenheid, …

Het operationeel perspectief

  • Financiële stabiliteit én operationele veerkracht: de voornaamste prestaties die samen zorgen voor balans, groei en een langdurige toekomstperspectief

Dit is niet zo veel verschillend van de strategische methodes waarop een organisaties zich jaren terug richtte. Ook vandaag kan uw bedrijf er best voor zorgen dat de “gewenste bestemming” duidelijk en grondig omschreven is, zodat niemand (extern en intern) moet twijfelen over hoe uw bestemming eruit ziet.

De route die uw bedrijf hierbij neemt om die bestemming te bereiken is echter veel opener dan voorheen. Dit is disruptief, maar dit is niet hetzelfde als zeggen dat u geen plan hebt.

Leiderschap omtrent hoe uw bedrijf haar doelen zal bereiken, is nodig. Maar in tegenstelling tot het verleden, waar een strategisch plan de mijlpalen rigide definieerde, moet een meer modern strategische plan “werkvelden” identificeren die — in overleg —flexibel door de hele organisatie tijdens de uitvoering aangepast kunnen worden.

Als voorbeeld. 

  • Omzetgroei kan worden bereikt door verbeterde klantretentie en verhoogde herhaal-aankopen. Die worden op hun beurt getriggerd door een verbeterde klanttevredenheid. Het is hier de strategie van uw bedrijf om haar producten/diensten beter af te stemmen op de behoeften van haar klanten en om de nieuwste verkooptactieken hiervoor te gebruiken. Niets nieuws, maar deze strategie kan nu wellicht bewust vertraagd, geannuleerd, aangepast of enigszins bijgestuurd worden door bijvoorbeeld een nieuwe mogelijkheid die zich aandient om een ‘cost-cut’ te realiseren.
    Waarna strategische prioriteiten én een consistente vooruitgang richting doel weer op de voorgrond treden.

Strategie is niet dood. Innovatie & Veerkracht is belangrijker dan ooit

De uitdaging voor u als bedrijfsleider of manager is om maat en balans te houden tussen de strategisch lange termijn en de steeds kortere korte termijn. Tussen bedrijfsconcepten en -modellen en dagdagelijkse tactieken. Hier is ‘in-zicht’ en ‘veerkracht’ nodig. In-zicht om te zien wat acties voor u in zich hebben, veerkracht om te ‘pendelen’ tussen strategische lange termijn en tactische korte termijn.

Uw moderne, zakelijke, wendbare organisatie kan hiervoor strategisch denken anders gaan bekijken. Ze kan strategische concepten en praktijken, midden in de organisatie introduceren en ze ondersteunen om ze te realiseren. Veerkrachtige strategie als werkwoord. Hierdoor worden die stappen gezet die nodig zijn om uw doelen te bereiken.

Uiteindelijk is het belangrijk 

  • om samen die prestaties te leveren die men van uw bedrijf verwacht
  • om consequent te werk te gaan op een manier die die prestaties in de hele organisatie ondersteunt
  • om die nieuwe concepten te durven gebruiken die u winst opleveren

Anders dan vroeger is strategie hierbij echter geen “ver-weg-plan” meer, maar de realiteit van elke medewerker, elke dag.

Niemand zal zich storen aan ’strategieën die in de praktijk veerkrachtig herzien en veranderd worden’.

Iedereen zal het echter weten wanneer uw bedrijf niet in staat is haar projecten aan te passen en zo geld te verliezen aan, bijvoorbeeld, behoeften die klanten al lang niet meer hebben.

Innovatie, workshops

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisaties handelen vanuit (organisatie) identiteit. Niet de klant staat centraal, maar de waarde van het bedrijf voor de klant. Organisaties die waarden als uitgangspunt nemen, werken op een dieper niveau van bewustzijn. Zij stellen het ‘wij-gevoel’ en talent centraal.

In een organisatie waar professionals vanuit vertrouwen werken en de ruimte krijgen is er geen plaats voor ‘bazen’. Wel is er een sterke behoefte aan leiderschap. Om visie te bundelen en de gezamenlijke waarden te borgen. Leiders die meer rollen tegelijk vervullen. Directeur is daar maar eentje van.

 

Organisatie systemen & veranderingsprocessen

 

Iedereen heeft zijn opvatting over de wijze waarop organisaties werken. Dit zijn fundamenteel veronderstellingen die de grondslag vormen voor de krachten die de organisatie drijft en haar doet groeien. De meest aanvaarde metaforen over organisaties zijn gebaseerd op het werk van Gareth Morgan (1968).

 

A.   Hoe werken organisaties?

Ik onderscheid hier vier organisatie metaforen die ons kunnen helpen om het veranderingsproces te  actualiseren binnen een organisatie. De veranderingsprocessen zullen dus specifiek zijn naargelang een organisatie kan getypeerd worden op basis van een bepaalde metafoor.

Bedrijven kunnen gelabeld worden op basis van volgende evaluaties:

1. Organisaties die lijken op machines.

  1. Het bedrijf is georganiseerd op basis van  de rationele management theorie. Het is  gericht op meetbare doekstellingen en een overzichtelijke structuur. Efficiëntie en standaardisatie zijn de norm. De medewerkers worden geacht strikt uit te voeren, wat door de hogere bedrijfsleiders bedacht wordt.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft één baas.
  • Het werk is duidelijk opgesplitst in functies.
  • Teams zijn niet nodig.
  • De communicatie tussen afdelingen is genormeerd.
  • Elk individu wordt aangestuurd via objectieven.
  • De bedrijfsleiding wordt geacht orders uit te vaardigen en de uitvoering te controleren.
  • Procedures zijn de basis voor het werken.

 2. Organisaties die lijken op politieke systemen.

  1. Het bedrijf bereikt zijn doelstellingen door de kracht van de macht.  Tegenstellingen, allianties, ideeën, … bepalen waar en bij wie de macht gevestigd is op een bepaald ogenblik. Het bedrijf is een speelveld voor diegenen die kunnen of mogen meedoen aan dit spel.  De vormen die verschijnen, kunnen velerlei zijn: democratisch, autocratisch, anarchistisch, enz. Belangrijk is dat gedurende de tijd dat de macht zich ergens vestigt, de slagkracht zeer groot is. Deze bedrijven zullen wel steeds en relatief vlug telkens weer door onstabiele periodes gaan, periodes waarin de macht terug gevestigd moet worden.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft een opinie en zijn voorkeuren voor wie men wil werken.
  • Werk dat bijdraagt tot de actuele doelstellingen wordt gewaardeerd en geprofileerd. Andere taken worden onbelangrijk en vervallen uiteindelijk.
  • Coalities tussen medewerkers zijn belangrijker dan formele teams.
  • Communicatie tussen afdelingen is een belangrijk middel om invloed af te dwingen.
  • Een individu wordt aangestuurd op basis van de betekenis die persoon kan hebben in het machtspel.
  • De bedrijfsleiding wordt overschaduwd door de informele organisatie.
  • Procedures worden overruled door de invloed van de actuele machtigen.

3. Organisaties als organismen.

  1. Een bedrijf is een levend, zich  aan de omgeving aanpassend systeem. Een bedrijf zal dus ook anders zijn, naargelang zijn omgeving. Belangrijk is efficiëntie tegenover aanpasbaarheid. In een zeer stabiele omgeving kan een strikt hiërarchische monolithische structuur zich efficiënt ontwikkelen, in wisselende omgevingen ( bv ontwikkelingslanden)  zal een lossere organisatie veel meer kans hebben tot overleven en groei. De nadruk  zal in deze types van organisatie liggen op openheid naar de omgeving en openheid naar de interne werking.
  2. Analyse punten:
  • Snel wijzigende structuren. Mensen werken dikwijls op basis van input van meerder bazen en op basis van eigen input uit de omgeving.
  • Werkinhoud is niet strikt gedefinieerd en mensen zullen taken opnemen naar gelang de behoeften zoals komende uit de omgeving
  • Teams zijn essentieel en meer dan een groep die een objectief uitvoert. Het is de basis voor de sociale samenhang.
  • Communicatie tussen afdelingen en van/naar de buitenwereld is cruciaal
  • Het individu wordt gestuurd op basis van de wensen van zijn (interne) klant.
  • De bedrijfsleidingstaak is het sociale welbevinden van elk individu, de teams in de organisatie en de noden van de omgeving op elkaar af te stemmen en te realiseren
  • Procedures zijn beperkt en worden gebruikt achtergrond informatie.

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Deze metafoor vertolkt de organisatie als een deel van de omgeving. De organisatie drijft op de wijzigingen in de omgeving en bezit de mogelijkheid tot zelforganisatie, aanpassing en bouwt mee aan de omgeving.
  2. Analyse punten:
  • De structuren ontstaan meestal uit de wijzigingen in de omgeving. Deze structuren zijn veelal zeer stevig verankerd.
  • De werkinhouden en werkstructuren zijn niet georganiseerd op basis van efficiëntie, maar op basis van waarom vragen.
  • Spanningen zijn belangrijk om tot teamopbouw te komen. Teams zijn belangrijk.
  • Communicatie is overal aanwezig en is erg open. Het betreft niet enkel wat, maar ook hoe en waarom.
  • Het individu werkt op basis van interne overtuigingen, die afgetoetst worden met  de organisatie.
  • De bedrijfsleiding stuurt niet rechtstreeks. Management is een ‘enabler’  en deel van het geheel.
  • Werkmethodes worden ad-hoc gemaakt, en komen voort uit spanningen en conflicten die ontstaan bij het bespreken van ‘waarom’ doen we dit.

B.   Drijvende kracht en kritische elementen in de veranderingsprocessen.

Verandering  kan plaats vinden in elke organisatie. Het veranderingsproces en de krachten die het bewerkstellingen zullen verschillen per organisatietype.

1. Organisatie als een machine.

  1. Drijvende kracht: de bedrijfsleiding
  2. Veranderingsproces:

Verandering is een project en wordt gepland. De doelstellingen van het project bepalen de richting van de verandering en ook de timing. Weerstand is een normale reactie en moet ‘bewaakt’ worden en opgevangen.

2. Organisatie als een politiek systeem.

  1. Drijvende kracht: de informele leiders van de huidige of van de volgende generatie
  2. Veranderingsproces:

Het veranderingsproces is succesvol als het een onderdeel is van de ideeën die de huidige actuele machtigen wille realiseren. Door negotiatie kan dit afgedwongen en goedgekeurd worden. Het gevolg is dat er  grote discussie vooraf gevoerd wordt over  de inhoud en de gevolgen van het veranderingstraject. Indien dit de macht van de huidige coalitie versterkt, zal het gemakkelijk doorgevoerd kunnen worden. Verandering kan ook gebeuren op een spontane manier bij coalitie wissels. Een veranderingstraject zal steeds winnaars en verliezers opleveren. Het is daarom goed om verliezers uit de organisatie te verwijderen.

3. Organisatie als een organisme.

  1. Drijvende kracht: de stafmanager ( bv HRM manager)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, er moet eerst voldoende awareness, participatie en betrokkenheid gecreëerd worden vooraleer verandering mogelijk is. Wijzigingen in de omgeving, die gepaard gaan met goede communicatie,  kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Betrokkenheid van elkeen is hier de grote uitdaging en een kritische succesfactor. 

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Drijvende kracht: elkeen die voldoende steun geniet, ook buitenstaanders (bv consultants)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, het zal emergeren. Conflicten, spanningen die gepaard gaan met goede communicatie kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Maar ook wijzigingen in de omgeving en vooral het meewerken aan die wijzigingen is de beste aangrijpingspunt voor verandering. Managers zijn de begeleiders bij dit proces en maken er deel van uit.

 

 

7 basisvragen over uw bedrijfsstrategie

 

 

7  basisvragen over uw bedrijfsstrategie. 

 

  1. Wie is uw klant?
  2. Welke kernwaarden ontwikkelt u voor aandeelhouders, werknemers en klanten?
  3. Hoe meet u prestaties?
  4. Hoe stelt u strategische grenzen voor uw bedrijf?
  5. Hoe genereert u creatieve spanning in uw bedrijf?
  6. Hoe betrokken zijn uw medewerkers om elkaar te helpen?

7. Welke strategische onzekerheden houden u  ’s nachts wakker?

Eigenschappen van een leider

 

 

Eigenschappen van een leider.

 

 

  • Ik ben meer extravert dan introvert waar/onwaar
  • Ik kan wat dominant zijn waar/onwaar
  • Ik ben nogal assertief waar/onwaar
  • Ik ben prestatiegericht waar/onwaar
  • Ik ben extreem prestatiegericht waar/onwaar
  • Anderen vinden me zelfverzekerd waar/onwaar
  • Als ik beloof iets te doen, doe ik dat ook waar/onwaar
  • Anderen vinden me redelijk aardig waar/onwaar
  • Ik doe erg mijn best anderen te helpen waar/onwaar
  • Ik kan een echte teamspeler zijn waar/onwaar
  • Ik sta open voor de ideeën van anderen waar/onwaar
  • Ik doe mijn best me in anderen te verplaatsen waar/onwaar
  • Ik ben in sociale situaties zeer effectief waar/onwaar
  • Ik praat zonder remmingen over mezelf waar/onwaar
  • Ik heb verbazend veel energie waar/onwaar
  • Ik kan heel speels zijn waar/onwaar
  • Ik kan mijn humeur makkelijk onder controle houden waar/onwaar

Waar u ‘onwaar’ hebt aangekruist, kan u meer aandacht
besteden om verder te groeien op uw leiderschapspad.

Bron: Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld

In team samenwerken

   

 

In team samenwerken kan opmerkelijke resultaten produceren.
De uitdaging is echter om van ‘mogelijkheden’ naar ‘realiteit’ over te stappen.

 

Achtergrond
Groepen die variëren van twee personen tot vele zijn een zeer groot deel van ons sociale leven (zelfs van onze menselijke ervaring). Ze kunnen belangrijke onderdeel zijn van socialisatie en leren, plaatsen waar onderlinge relaties vorming en groei stimuleren en waar kennis en wijsheid bloeien. Ze bieden individuen de mogelijkheid om samen te werken aan gezamenlijke taken en de ontwikkeling van meer complexe en grootschalige activiteiten (projecten). Zo kunnen groepen zeer lonend zijn voor hun leden, organisaties en de maatschappij in het algemeen. Aan de andere kant kan de socialisatie die ze bieden vernauwend of zelfs onderdrukkend voor haar leden zijn. 

Groepen kunnen ook omgevingen zijn die inter-persoonlijke conflict verergeren, bijvoorbeeld als een individu domineert of probeert “punten te scoren”. Daarnaast kunnen de grenzen die om hen heen worden getrokken anderen groepen soms uitsluiten (in beider nadeel en met het gevaar inter-groep conflicten te creëren). Meer nog, behoren tot een groep kan vaak leiden tot verengen van het oordeel van de leden: de druk om te voldoen kan leiden tot “groepsdenken” of een slechte besluitvorming. Andere, bijna alledaagse, tekortkomingen zijn onder andere diffusie van verantwoordelijkheid, te grote diversiteit van opvattingen, doelen en loyaliteit en de neiging om problemen “op te lossen” (maar niet te analyseren). Deze potentiële sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen,maken groepen een essentieel onderwerp voor onderzoek, exploratie, en actie, met betrekking groepsontwikkeling (teamwork) in organisaties.

De meeste organisaties omarmen de idee van teamwork. De rechtvaardiging is dat teams beter zijn in het oplossen van problemen, sneller en met meer effect leren dan individuele personen. (Als minimum uitgangspunt, zijn teams bedoeld om werk te verdelen en daardoor productiviteit en snelheid te verhogen). Teams* worden vaak beschouwd als een noodzakelijk onderdeel van het succes van organisaties, toch garanderen niet onvoorwaardelijk succes. Daarom zijn veel bedrijfsleiders bezorgd over teams, of zelfs pessimistisch over hun waarde. De meeste geven er de voorkeur aan om om te gaan met individuen. 

Om gebruik te maken van de waarde die teams kunnen toevoegen en ervoor te zorgen dat ze effectief zijn, moeten de leden meer dan een beperkte waardering hebben voor wat teamwork is en wat het met zich meebrengt: ze moeten competent zijn in het gebruik van vaardigheden die kleine groepen aansturen. Dit is niet aangeboren en samenwerking spruit meestal voort uit een gevoel van ‘in hetzelfde schuitje zitten’. Teams vormen dat ze zich zo  gedragen dat leden kunnen communiceren, verantwoordelijkheid nemen en effectief samen op gezamenlijke taken werken, vereist heel geraffineerde vaardigheden van de kant van de teamleden. (De uitdaging vergroot in het steeds meer voorkomende geval van virtuele teams. Zeker met betrekking tot de – ruimtelijke – afstanden, de technologie die nodig is om die te overbruggen, informatiedeling en persoonlijke communicatie behoeften.

*Van nature belichamen teams bredere en diepere kennis, een breder begrip, een grotere diversiteit aan probleemoplossend stijlen en vaardigheden, en een krachtiger commitment.

 

Wat is werken in teams?
Uit het voorgaande volgt dat werken in teams een proces is waarbij een klein aantal mensen (meestal drie tot 10) met aanvullende vaardigheden met elkaar verbonden worden met een gemeenschappelijk doel om overeenstemming te bereiken over specifieke prestatiedoelstellingen en -indicatoren, de manier van werken, en wederzijdse verantwoordelijkheid. Hieruit volgt verder dat werken in team geen wondermiddel is, of een manier om kosten te besparen: het is een middel om een doel te bereiken. Een team laat geen ‘dingen gebeuren’: het geeft hen een bepaalde kijk op het doel, het helpt hen te denken als een groep, en in contact blijven met de identiteit en integriteit van de onderneming.

Wanneer is teamwerk zinvol?
Is een team de beste organisatiestructuur om voor wat een organisatie staat te volbrengen? Niet per se. Gezien de mogelijke zwaktes en bedreigingen van teams, moeten ze alleen gebruikt worden in situaties waar hun sterke punten en de mogelijkheden die deze bieden gerechtvaardigd zijn: 

  • Het gaat om relatief complexe, onzekere problemen,met potentieel voor conflicten.
  • Het gaat om inter-groep samenwerking en coördinatie.
  • Het gaat om problemen en oplossingen met belangrijke organisatorische consequenties.
  • Er zijn strakke, maar niet onmiddellijk deadlines.
  • Een brede acceptatie en betrokkenheid zijn cruciaal voor een succesvolle implementatie van een oplossing voor op een situatie of issue

Succesvolle teams
Succesvolle teams hebben vele kenmerken.

  • Ze appelleren aan de diverse kennis, vaardigheden, ervaring en belangen van de leden.
  • Ze genereren meer creatieve antwoorden op de uitdagingen dan individuen.
  • Ze leveren frisse ideeën voor nieuwe producten en diensten, betere bedrijfsprocessen en winstgevende strategieën.
  • Ze scherpen de leidinggevende kwaliteiten van de leden aan
  • Ze doen hun taak met toewijding, energie en efficiëntie
  • Ze wekken gevoelens van tevredenheid en trots bij de leden op.
  • Ze kanaliseren conflicten in productieve richtingen .

 De stimulerende omgeving voor dergelijke prestaties rust op: 

  • Positieve onderlinge afhankelijkheid.
  • Individuele verantwoordelijkheid.
  • Individuele interactie.
  • Het gebruik van emotionele intelligentie.
  • Werken in groep.

 Succesvolle teams ontwikkelen

Verduidelijk het gemeenschappelijk doel. De leden van het team moeten begrijpen wat het doel is en geloven dat het belangrijk genoeg voor hen persoonlijke is. Hiervoor moeten ze weten welk verwachtingen en resultaten ze moeten voldoen en hoe ze samen zullen werken om deze te realiseren.

Moedig de teamleider aan de ‘Manager-als-ontwikkelaar’ aanpak te volgen. In hedendaagse, high-performance organisaties, is de voornaamste functie van teamleider om een gemeenschappelijk doel te bepalen en op te bouwen en het continu ontwikkelen van individuele vaardigheden in evenwicht met gedeelde verantwoordelijkheden. Dit  vereist bekwaamheid in probleemoplossend vermogen en sociale vaardigheden.

Bouw vertrouwen. Vertrouwen is een kwetsbaar ding: het kost tijd om te bouwen en het kan direct worden vernietigd. Het is belangrijk om alle teamleden bij mekaar te houden. Als nieuwe initiatieven de aandacht opeisen, kunnen teamleiders wel eens vergeten om de teamleden te wijzen op kansen of uitdagingen. Zo kan te late informatie de interesse en de motivatie wel eens ondermijnen.
Teamleiders moeten ook openhartig over (hun) problemen en beperkingen communiceren. Ze moeten beschikbaar en bereikbaar zijn, eerlijke en objectief, consistent en betrouwbaar. Ze moeten luisteren naar de ideeën van de leden. Ze moeten een klimaat van openheid onderhouden waarin de leden zichzelf kunnen uiten (ook over moeilijkheden), zonder angst op vergelding.

Bepaal wederzijdse rechten en verantwoordelijkheden. Om een team te vormen moeten alle leden zich verantwoordelijk voelen voor zowel de successen als de mislukkingen. Er moet wederzijdse verantwoording kunnen afgelegd worden.

Roteer teamopdrachten. Teams worden gevormd zoals het nodig is . Werk kan eentonig worden na verloop van tijd. Afhankelijk van de complexiteit van de opdrachten, is het mogelijk om functies en taken, met inbegrip van leiderschap te roteren. Deze aanpak zorgt ervoor dat het team scherp blijft en de leden meer leren (van mekaar).

Zorg voor ondersteuning
. Als het succes van het team afhangt van de middelen van de organisatie, is het belangrijk om ervoor te zorgen deze middelen er ook zijn.

Beloon teams als team. Een van de moeilijkste dingen voor organisaties is te herkennen dat teams het nodig hebben om te worden beloondals team. Binnen het performance management systeem moeten teams beloond worden op basis van  onderlinge afhankelijkheid en wederzijdse verantwoording.

 

Ontdekken en begrijpen van organisatiepatronen

 

In deze post vindt u in kort bestek de basisbegrippen van systeemdenken. Systeemdenken is een waardevolle tool om de werkelijke aard van de patronen die uw bedrijf beheersen te ontdekken en te begrijpen.

  

 

Verbanden tussen twee (of meerdere) elementen.

 

  

 

Het balancerende feedbackproces.

 

 

 

Het versterkende feedbackproces.

 

 

 

Toevallige opponenten

Systeem 2, de olifant z’n berijder

Moderne psychologie vergelijkt ons brein steeds meer met een olifant en zijn berijder. De berijder kan de olifant sturen. Maar alleen als de olifant dat toestaat. Wanneer de olifant aan zet is, bepaalt hij namelijk de richting. Dan heeft de berijder geen schijn van kans.

De olifant staat voor ons onbewuste gedrag en de automatische processen in ons. Hij reageert primair op zijn omgevingsprikkels.

De berijder staat voor ons bewuste gedrag en de beheerste processen in ons. Hij kijkt naar de toekomst en is inventief.

De olifant reageert snel en krachtig op bedreigingen en onaangename gevoelens. Bij de olifant is slecht sterker dan goed. De olifant denkt en reageert eenvoudig: hij ervaart voorkeur of afkeur en komt dichter bij of trekt zich terug.

De olifant heeft een eindeloze hoeveelheid energie en gedrevenheid. De berijder daarentegen is snel moe.

De olifant en zijn berijder hebben een complexe relatie. Als de olifant graag iets wil wat de berijder onverstandig vindt, dan moet de berijder in staat zijn om de olifant (af) te leiden zonder dat er een rechtstreekse strijd plaatsvindt. Want een rechtstreekse strijd wint de berijder nooit. Als hij probeert om de emoties die de olifant genereert te onderdrukken, worden ze juist sterker.

De berijder, die evolutionair gezien veel later kwam, staat van oorsprong in dienst van de olifant. Hij is op zijn rug gezet om de olifant betere keuzes te laten maken. De berijder kan goed de toekomst overzien, nadenken, durft meer dan de olifant, en kan de actie in gang zetten: creativiteit en vooruitgang; de economie van de overvloed(ige mogelijkheden).

Systeem 1, de olifant in elk van ons.

Systeem 1 gaat over de olifant in elk van ons. Je kent dit van het ‘onbewust met de wagen rijden’. Niet omver te krijgen, stevig en sterk. En hij gebruikt maar 5% van de beschikbare middelen (energie). Ideaal, ware het niet dat hij erg moeilijk te verplaatsen is.

De olifant in ons is erop gericht om met die schaarse middelen die hij toebedeeld krijgt een gigantisch organisch systeem levend te houden. Dat is z’n ware kracht. Maar daarvoor zal hij behouden wat moet en oogsten wat kan:  de economie van de schaarste

 

 

 

De waarheid is een model

 

Om met je wagen van A naar B te rijden, heb je (impliciete) kennis nodig van Newtons wetten. Al was het maar om je wagen op de baan te houden in een bocht. Om diezelfde tocht te maken in diezelfde wagen maar nu begeleid door de gps kan je niet meer volstaan met Newton. De toevoegingen die Einstein  aan ons denken aanbracht, zijn nodig om de gps accurraat (en dus praktisch) te maken.

Opeenvolgende modellen verschillen in hun aannames, accuratessen en toepasbaarheid, zonder daarbij op de waarheid van de verschillende modellen valt af te dingen (binnen de doelen van het model).

Het ontwerpen van modellen is daarom veel efficienter dan het verkondigen van waarheden. Het is een permanent proces van ontdekken en verfijnen. Onzekerheid is er een inherent onderdeel van. 

Het vermogen om modelelen te bouwen krijgen we mee van bij onze geboorte. Belangrijk is om dit vermogen niet in te ruilen voor de zekerheid van ‘absolute waarheden’ die ons belemmeren bij het verkennen van (nieuwe) ideeën. Het verwervan van inzicht en begrip vereist het maken van modellen die uitkomsten voorspellen en waarmee waarnemingen in overeenstemming zijn.