Innovatie, workshops

Zin en onzin van een lange termijn strategie

Zin en onzin van langetermijnstrategie

  • Als uw organisatie flexibeler wordt en sneller reageert op veranderingen, wordt uw lange termijn strategie dan minder relevant?
  • Als u niet meer dan enkele maanden vooruit kan plannen, wat is dan het belang om drie jaar vooruit te kijken?

Langetermijnstrategieën hoeven niet overboord, maar ze kunnen wel evolueren.

Historisch gezien definieert een organisatie haar strategisch plan door wat ze op middellange termijn wil bereiken — een “vijf jaren plan” is typisch. Van hieruit worden strategisch tussentijdse doelen vastgelegd die uw organisatie dichter bij de realisatie van dit strategisch plan brengen. Gewoonlijk zijn dit de driejaarlijkse (financiële) plannen en acties die worden beoordeeld en goedgekeurd op basis van hun bijdrage aan het grotere strategische plan. Jaar per jaar worden dan de resultaten hiervan besproken en de tussentijdse doelen bijgesteld.

Het doel van deze strategische plannen is tweeledig:

  • ten eerste, het identificeren waar de organisatie naar toe wil en
  • ten tweede, een roadmap opstellen om daar te komen.

De noodzaak om te bepalen waar uw bedrijf in de toekomst moet staan, is vandaag net zo belangrijk als in de tijd waarin strategische plannen als vrij stabiel werden beschouwd. Als uw bedrijf niet weet hoe ze kan evolueren en zich positioneren voor toekomstig succes, dan zal ze gewoon ter plaatse blijven trappelen, terwijl de concurrenten vooruitgaan. In het huidige tempo van de economie komt dat neer op capituleren.

Klaarheid over de doelen, flexibel omtrent de wijze waarop

In de huidige tijd van intense concurrentie in vrijwel elke industrietak is het belangrijker dan ooit om een duidelijk omschreven toekomststrategie te hebben. 

De aard van de concurrentie verandert enorm. Aangezien technologie continu oude belemmeringen opheft, creëert ze contant nieuwe oplossingen die een paar jaar geleden nooit mogelijk werden geacht. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van uw klanten gericht op voortdurende vooruitgang en steeds snellere, innovatievere producten en diensten. 

In dit klimaat gaat een organisatie zich al snel concentreren op het oplossen van de onmiddellijke problemen. Het gevaar schuilt echter in het uit het oog verliezen van haar doelen die ze probeert te bereiken. Zonder een duidelijke strategie hiervoor, die door de gehele organisatie wordt begrepen en gedragen, kan een organisatie gaan zwalpen en dat zal uiteindelijk leiden tot (gedeeltelijk, wat al erg genoeg is) falen. De basis blijft dus nog steeds overeind:

Het strategisch perspectief

  • De lange termijn doelstellingen die uw bedrijf wil bereiken in termen van positionering, businessmodel, marktaandeel, omzet, klanttevredenheid, …

Het organisatieperspectief

  • De interne verbeteringen die u wil realiseren: nieuwe methodes, efficiëntie, effectiviteit, medewerkerstevredenheid, …

Het operationeel perspectief

  • Financiële stabiliteit én operationele veerkracht: de voornaamste prestaties die samen zorgen voor balans, groei en een langdurige toekomstperspectief

Dit is niet zo veel verschillend van de strategische methodes waarop een organisaties zich jaren terug richtte. Ook vandaag kan uw bedrijf er best voor zorgen dat de “gewenste bestemming” duidelijk en grondig omschreven is, zodat niemand (extern en intern) moet twijfelen over hoe uw bestemming eruit ziet.

De route die uw bedrijf hierbij neemt om die bestemming te bereiken is echter veel opener dan voorheen. Dit is disruptief, maar dit is niet hetzelfde als zeggen dat u geen plan hebt.

Leiderschap omtrent hoe uw bedrijf haar doelen zal bereiken, is nodig. Maar in tegenstelling tot het verleden, waar een strategisch plan de mijlpalen rigide definieerde, moet een meer modern strategische plan “werkvelden” identificeren die — in overleg —flexibel door de hele organisatie tijdens de uitvoering aangepast kunnen worden.

Als voorbeeld. 

  • Omzetgroei kan worden bereikt door verbeterde klantretentie en verhoogde herhaal-aankopen. Die worden op hun beurt getriggerd door een verbeterde klanttevredenheid. Het is hier de strategie van uw bedrijf om haar producten/diensten beter af te stemmen op de behoeften van haar klanten en om de nieuwste verkooptactieken hiervoor te gebruiken. Niets nieuws, maar deze strategie kan nu wellicht bewust vertraagd, geannuleerd, aangepast of enigszins bijgestuurd worden door bijvoorbeeld een nieuwe mogelijkheid die zich aandient om een ‘cost-cut’ te realiseren.
    Waarna strategische prioriteiten én een consistente vooruitgang richting doel weer op de voorgrond treden.

Strategie is niet dood. Innovatie & Veerkracht is belangrijker dan ooit

De uitdaging voor u als bedrijfsleider of manager is om maat en balans te houden tussen de strategisch lange termijn en de steeds kortere korte termijn. Tussen bedrijfsconcepten en -modellen en dagdagelijkse tactieken. Hier is ‘in-zicht’ en ‘veerkracht’ nodig. In-zicht om te zien wat acties voor u in zich hebben, veerkracht om te ‘pendelen’ tussen strategische lange termijn en tactische korte termijn.

Uw moderne, zakelijke, wendbare organisatie kan hiervoor strategisch denken anders gaan bekijken. Ze kan strategische concepten en praktijken, midden in de organisatie introduceren en ze ondersteunen om ze te realiseren. Veerkrachtige strategie als werkwoord. Hierdoor worden die stappen gezet die nodig zijn om uw doelen te bereiken.

Uiteindelijk is het belangrijk 

  • om samen die prestaties te leveren die men van uw bedrijf verwacht
  • om consequent te werk te gaan op een manier die die prestaties in de hele organisatie ondersteunt
  • om die nieuwe concepten te durven gebruiken die u winst opleveren

Anders dan vroeger is strategie hierbij echter geen “ver-weg-plan” meer, maar de realiteit van elke medewerker, elke dag.

Niemand zal zich storen aan ’strategieën die in de praktijk veerkrachtig herzien en veranderd worden’.

Iedereen zal het echter weten wanneer uw bedrijf niet in staat is haar projecten aan te passen en zo geld te verliezen aan, bijvoorbeeld, behoeften die klanten al lang niet meer hebben.

Innovatie, workshops

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisatie

Waarde(n) gedreven/dragende organisaties handelen vanuit (organisatie) identiteit. Niet de klant staat centraal, maar de waarde van het bedrijf voor de klant. Organisaties die waarden als uitgangspunt nemen, werken op een dieper niveau van bewustzijn. Zij stellen het ‘wij-gevoel’ en talent centraal.

In een organisatie waar professionals vanuit vertrouwen werken en de ruimte krijgen is er geen plaats voor ‘bazen’. Wel is er een sterke behoefte aan leiderschap. Om visie te bundelen en de gezamenlijke waarden te borgen. Leiders die meer rollen tegelijk vervullen. Directeur is daar maar eentje van.

 

Innovatie, workshops

Innovatie

Tidd, Bessant en Pavitt geven een definitie van vormen van innovatie die respect heeft voor een veranderende omgeving en de “innovatie ruimte” die een bedrijf heeft. Hun suggestie is om de focus te leggen op:

  • “paradigma innovatie”veranderingen in de onderliggende mentale modellen van de organisatie
  • “proces innovatie” – veranderingen in de manier waarop ze zijn gemaakt en geleverd
  • “positie innovatie” – veranderingen in de context waarin de producten / diensten worden geïntroduceerd
  • “product innovatie” – veranderingen in de dingen (producten / diensten), die een organisatie biedt

 

 

6 basisvragen over uw performatie

 ECM Logo

6  basisvragen over uw performatie. 

 

  1. Wat leerde u vandaag?
  2. Hebt u vandaag gelachen?
  3. Bent u tevreden met wat u deed vandaag?
  4. Hebt u vandaag anderen geholpen?
  5. Hebt vandaag iets verdient?

6. Hoe kijkt u naar uzelf na vandaag?

Archetypes

 

In deze post maakt u kennis met archetypes. Archetypes zijn veel voorkomende organisatipatronen in werkomgevingen. Door met archetypes te werken kan u veel tijd besparen in het begrijpen van uw organisatie.

pdf

 

 

Personal Archetypes (ENG)

 

 

pdf

 

 

Positive Archetypes (ENG)

 

 

 

 

 

 

Organisatie systemen & veranderingsprocessen

 

Iedereen heeft zijn opvatting over de wijze waarop organisaties werken. Dit zijn fundamenteel veronderstellingen die de grondslag vormen voor de krachten die de organisatie drijft en haar doet groeien. De meest aanvaarde metaforen over organisaties zijn gebaseerd op het werk van Gareth Morgan (1968).

 

A.   Hoe werken organisaties?

Ik onderscheid hier vier organisatie metaforen die ons kunnen helpen om het veranderingsproces te  actualiseren binnen een organisatie. De veranderingsprocessen zullen dus specifiek zijn naargelang een organisatie kan getypeerd worden op basis van een bepaalde metafoor.

Bedrijven kunnen gelabeld worden op basis van volgende evaluaties:

1. Organisaties die lijken op machines.

  1. Het bedrijf is georganiseerd op basis van  de rationele management theorie. Het is  gericht op meetbare doekstellingen en een overzichtelijke structuur. Efficiëntie en standaardisatie zijn de norm. De medewerkers worden geacht strikt uit te voeren, wat door de hogere bedrijfsleiders bedacht wordt.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft één baas.
  • Het werk is duidelijk opgesplitst in functies.
  • Teams zijn niet nodig.
  • De communicatie tussen afdelingen is genormeerd.
  • Elk individu wordt aangestuurd via objectieven.
  • De bedrijfsleiding wordt geacht orders uit te vaardigen en de uitvoering te controleren.
  • Procedures zijn de basis voor het werken.

 2. Organisaties die lijken op politieke systemen.

  1. Het bedrijf bereikt zijn doelstellingen door de kracht van de macht.  Tegenstellingen, allianties, ideeën, … bepalen waar en bij wie de macht gevestigd is op een bepaald ogenblik. Het bedrijf is een speelveld voor diegenen die kunnen of mogen meedoen aan dit spel.  De vormen die verschijnen, kunnen velerlei zijn: democratisch, autocratisch, anarchistisch, enz. Belangrijk is dat gedurende de tijd dat de macht zich ergens vestigt, de slagkracht zeer groot is. Deze bedrijven zullen wel steeds en relatief vlug telkens weer door onstabiele periodes gaan, periodes waarin de macht terug gevestigd moet worden.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft een opinie en zijn voorkeuren voor wie men wil werken.
  • Werk dat bijdraagt tot de actuele doelstellingen wordt gewaardeerd en geprofileerd. Andere taken worden onbelangrijk en vervallen uiteindelijk.
  • Coalities tussen medewerkers zijn belangrijker dan formele teams.
  • Communicatie tussen afdelingen is een belangrijk middel om invloed af te dwingen.
  • Een individu wordt aangestuurd op basis van de betekenis die persoon kan hebben in het machtspel.
  • De bedrijfsleiding wordt overschaduwd door de informele organisatie.
  • Procedures worden overruled door de invloed van de actuele machtigen.

3. Organisaties als organismen.

  1. Een bedrijf is een levend, zich  aan de omgeving aanpassend systeem. Een bedrijf zal dus ook anders zijn, naargelang zijn omgeving. Belangrijk is efficiëntie tegenover aanpasbaarheid. In een zeer stabiele omgeving kan een strikt hiërarchische monolithische structuur zich efficiënt ontwikkelen, in wisselende omgevingen ( bv ontwikkelingslanden)  zal een lossere organisatie veel meer kans hebben tot overleven en groei. De nadruk  zal in deze types van organisatie liggen op openheid naar de omgeving en openheid naar de interne werking.
  2. Analyse punten:
  • Snel wijzigende structuren. Mensen werken dikwijls op basis van input van meerder bazen en op basis van eigen input uit de omgeving.
  • Werkinhoud is niet strikt gedefinieerd en mensen zullen taken opnemen naar gelang de behoeften zoals komende uit de omgeving
  • Teams zijn essentieel en meer dan een groep die een objectief uitvoert. Het is de basis voor de sociale samenhang.
  • Communicatie tussen afdelingen en van/naar de buitenwereld is cruciaal
  • Het individu wordt gestuurd op basis van de wensen van zijn (interne) klant.
  • De bedrijfsleidingstaak is het sociale welbevinden van elk individu, de teams in de organisatie en de noden van de omgeving op elkaar af te stemmen en te realiseren
  • Procedures zijn beperkt en worden gebruikt achtergrond informatie.

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Deze metafoor vertolkt de organisatie als een deel van de omgeving. De organisatie drijft op de wijzigingen in de omgeving en bezit de mogelijkheid tot zelforganisatie, aanpassing en bouwt mee aan de omgeving.
  2. Analyse punten:
  • De structuren ontstaan meestal uit de wijzigingen in de omgeving. Deze structuren zijn veelal zeer stevig verankerd.
  • De werkinhouden en werkstructuren zijn niet georganiseerd op basis van efficiëntie, maar op basis van waarom vragen.
  • Spanningen zijn belangrijk om tot teamopbouw te komen. Teams zijn belangrijk.
  • Communicatie is overal aanwezig en is erg open. Het betreft niet enkel wat, maar ook hoe en waarom.
  • Het individu werkt op basis van interne overtuigingen, die afgetoetst worden met  de organisatie.
  • De bedrijfsleiding stuurt niet rechtstreeks. Management is een ‘enabler’  en deel van het geheel.
  • Werkmethodes worden ad-hoc gemaakt, en komen voort uit spanningen en conflicten die ontstaan bij het bespreken van ‘waarom’ doen we dit.

B.   Drijvende kracht en kritische elementen in de veranderingsprocessen.

Verandering  kan plaats vinden in elke organisatie. Het veranderingsproces en de krachten die het bewerkstellingen zullen verschillen per organisatietype.

1. Organisatie als een machine.

  1. Drijvende kracht: de bedrijfsleiding
  2. Veranderingsproces:

Verandering is een project en wordt gepland. De doelstellingen van het project bepalen de richting van de verandering en ook de timing. Weerstand is een normale reactie en moet ‘bewaakt’ worden en opgevangen.

2. Organisatie als een politiek systeem.

  1. Drijvende kracht: de informele leiders van de huidige of van de volgende generatie
  2. Veranderingsproces:

Het veranderingsproces is succesvol als het een onderdeel is van de ideeën die de huidige actuele machtigen wille realiseren. Door negotiatie kan dit afgedwongen en goedgekeurd worden. Het gevolg is dat er  grote discussie vooraf gevoerd wordt over  de inhoud en de gevolgen van het veranderingstraject. Indien dit de macht van de huidige coalitie versterkt, zal het gemakkelijk doorgevoerd kunnen worden. Verandering kan ook gebeuren op een spontane manier bij coalitie wissels. Een veranderingstraject zal steeds winnaars en verliezers opleveren. Het is daarom goed om verliezers uit de organisatie te verwijderen.

3. Organisatie als een organisme.

  1. Drijvende kracht: de stafmanager ( bv HRM manager)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, er moet eerst voldoende awareness, participatie en betrokkenheid gecreëerd worden vooraleer verandering mogelijk is. Wijzigingen in de omgeving, die gepaard gaan met goede communicatie,  kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Betrokkenheid van elkeen is hier de grote uitdaging en een kritische succesfactor. 

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Drijvende kracht: elkeen die voldoende steun geniet, ook buitenstaanders (bv consultants)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, het zal emergeren. Conflicten, spanningen die gepaard gaan met goede communicatie kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Maar ook wijzigingen in de omgeving en vooral het meewerken aan die wijzigingen is de beste aangrijpingspunt voor verandering. Managers zijn de begeleiders bij dit proces en maken er deel van uit.

 

 

Van binnenuit groeien

Als leidinggevende hebt u met recht en reden het gevoel dat de toegevoegde waarde die uw bedrijf levert bij u geïnitieerd wordt. Naast dit zekere gevoel is er het onbehaaglijke gevoel dat deze flow niet (altijd) gerealiseerd wordt (zoals u het wil). Hoe komt dit?

We zien organisaties die het behoorlijk lastig hebben om de bedrijfsvoering op orde te krijgen, terwijl dat juist bij een aantal organisaties schijnbaar gemakkelijk lijkt te lukken.

Door de band genomen wordt er heel hard gewerkt aan het beleid op de werkvloer, aan het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures en werkinstructies.
Aan het helder beschrijven van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met de daarbij behorende functieprofielen. Aan het inrichten van een dashboard, aan kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagement, kwaliteitsmanagement …

Toch is de wereld veel minder maakbaar en beheersbaar dan we geneigd zijn te denken.
Het geheel van mensen en processen in de onderneming schept een systeemwereld die soms ondoorzichtbaar lijkt.

Hoe kan het anders?

Het ‘belang & doel’ van succesvolle ondernemers, is geen missie en visie “op papier en in de kast”, maar is het vertrekpunt van alles. U geeft, wanneer u met uw bedrijf bezig bent, antwoorden op de vragen (en in deze volgorde):  

  • Waarom doen we (deze) zaken?
  • Hoe doen we (deze) zaken?
  • Wat doen we voor onze klanten?

 Uw medewerkers kijken naar u en vragen u:

  • Wat moeten we precies doen (voor onze klanten)?

 Deze vraag houdt eigenlijk een andere in:

  • Hoe moet ik ‘wat’ doen om aan uw verwachtingen te voldoen?
  • Deze vraag, vraagt eigenlijk om criteria die het waarom van uw bedrijfsvoering omschrijven.

Wat zijn criteria?

Criteria opstellen is eenvoudigweg uw belang & doel vertalen naar uw medewerkers toe.
Niet hen vertellen wat ze moeten doen, maar hen meenemen in de missie en visie die u voor uw bedrijf hebt.

Natuurlij is dit niet zo eenvoudig als het hier op een paar regeltjes uitgeschreven staat, maar de praktijk bewijst het keer op keer.
Bedrijven waarbij de missie en de visie door heel de organisatie gedragen wordt, zijn High Performance Organisaties.

Waarde creëren vanuit waarden

 

 

Waarden

Om werkelijk waarde te kunnen creëren vanuit waarden moeten ze ook meetbaar zijn.
Het engeltalige acroniem PREMA definieert 5 welzijnswaarden die tot waarde leiden.
Ernaast vind je de Nederlangstalige begrippen uit de Ervaringsgerichte Groei Methode®

  • P Positive emotion                       Autonomie & Competentie
  • R Positive Relationship                 VerBondenheid
  • E Engagement                              Participatie
  • M Meaning & purpose                   (Q)Coherentie
  • A Accomplishment                        Relevante verwezenlijkingen

 

7 basisvragen over uw bedrijfsstrategie

 

 

7  basisvragen over uw bedrijfsstrategie. 

 

  1. Wie is uw klant?
  2. Welke kernwaarden ontwikkelt u voor aandeelhouders, werknemers en klanten?
  3. Hoe meet u prestaties?
  4. Hoe stelt u strategische grenzen voor uw bedrijf?
  5. Hoe genereert u creatieve spanning in uw bedrijf?
  6. Hoe betrokken zijn uw medewerkers om elkaar te helpen?

7. Welke strategische onzekerheden houden u  ’s nachts wakker?

Eigenschappen van een leider

 

 

Eigenschappen van een leider.

 

 

  • Ik ben meer extravert dan introvert waar/onwaar
  • Ik kan wat dominant zijn waar/onwaar
  • Ik ben nogal assertief waar/onwaar
  • Ik ben prestatiegericht waar/onwaar
  • Ik ben extreem prestatiegericht waar/onwaar
  • Anderen vinden me zelfverzekerd waar/onwaar
  • Als ik beloof iets te doen, doe ik dat ook waar/onwaar
  • Anderen vinden me redelijk aardig waar/onwaar
  • Ik doe erg mijn best anderen te helpen waar/onwaar
  • Ik kan een echte teamspeler zijn waar/onwaar
  • Ik sta open voor de ideeën van anderen waar/onwaar
  • Ik doe mijn best me in anderen te verplaatsen waar/onwaar
  • Ik ben in sociale situaties zeer effectief waar/onwaar
  • Ik praat zonder remmingen over mezelf waar/onwaar
  • Ik heb verbazend veel energie waar/onwaar
  • Ik kan heel speels zijn waar/onwaar
  • Ik kan mijn humeur makkelijk onder controle houden waar/onwaar

Waar u ‘onwaar’ hebt aangekruist, kan u meer aandacht
besteden om verder te groeien op uw leiderschapspad.

Bron: Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld