Innovatie, workshops

Zin en onzin van een lange termijn strategie

Zin en onzin van langetermijnstrategie

  • Als uw organisatie flexibeler wordt en sneller reageert op veranderingen, wordt uw lange termijn strategie dan minder relevant?
  • Als u niet meer dan enkele maanden vooruit kan plannen, wat is dan het belang om drie jaar vooruit te kijken?

Langetermijnstrategieën hoeven niet overboord, maar ze kunnen wel evolueren.

Historisch gezien definieert een organisatie haar strategisch plan door wat ze op middellange termijn wil bereiken — een “vijf jaren plan” is typisch. Van hieruit worden strategisch tussentijdse doelen vastgelegd die uw organisatie dichter bij de realisatie van dit strategisch plan brengen. Gewoonlijk zijn dit de driejaarlijkse (financiële) plannen en acties die worden beoordeeld en goedgekeurd op basis van hun bijdrage aan het grotere strategische plan. Jaar per jaar worden dan de resultaten hiervan besproken en de tussentijdse doelen bijgesteld.

Het doel van deze strategische plannen is tweeledig:

  • ten eerste, het identificeren waar de organisatie naar toe wil en
  • ten tweede, een roadmap opstellen om daar te komen.

De noodzaak om te bepalen waar uw bedrijf in de toekomst moet staan, is vandaag net zo belangrijk als in de tijd waarin strategische plannen als vrij stabiel werden beschouwd. Als uw bedrijf niet weet hoe ze kan evolueren en zich positioneren voor toekomstig succes, dan zal ze gewoon ter plaatse blijven trappelen, terwijl de concurrenten vooruitgaan. In het huidige tempo van de economie komt dat neer op capituleren.

Klaarheid over de doelen, flexibel omtrent de wijze waarop

In de huidige tijd van intense concurrentie in vrijwel elke industrietak is het belangrijker dan ooit om een duidelijk omschreven toekomststrategie te hebben. 

De aard van de concurrentie verandert enorm. Aangezien technologie continu oude belemmeringen opheft, creëert ze contant nieuwe oplossingen die een paar jaar geleden nooit mogelijk werden geacht. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van uw klanten gericht op voortdurende vooruitgang en steeds snellere, innovatievere producten en diensten. 

In dit klimaat gaat een organisatie zich al snel concentreren op het oplossen van de onmiddellijke problemen. Het gevaar schuilt echter in het uit het oog verliezen van haar doelen die ze probeert te bereiken. Zonder een duidelijke strategie hiervoor, die door de gehele organisatie wordt begrepen en gedragen, kan een organisatie gaan zwalpen en dat zal uiteindelijk leiden tot (gedeeltelijk, wat al erg genoeg is) falen. De basis blijft dus nog steeds overeind:

Het strategisch perspectief

  • De lange termijn doelstellingen die uw bedrijf wil bereiken in termen van positionering, businessmodel, marktaandeel, omzet, klanttevredenheid, …

Het organisatieperspectief

  • De interne verbeteringen die u wil realiseren: nieuwe methodes, efficiëntie, effectiviteit, medewerkerstevredenheid, …

Het operationeel perspectief

  • Financiële stabiliteit én operationele veerkracht: de voornaamste prestaties die samen zorgen voor balans, groei en een langdurige toekomstperspectief

Dit is niet zo veel verschillend van de strategische methodes waarop een organisaties zich jaren terug richtte. Ook vandaag kan uw bedrijf er best voor zorgen dat de “gewenste bestemming” duidelijk en grondig omschreven is, zodat niemand (extern en intern) moet twijfelen over hoe uw bestemming eruit ziet.

De route die uw bedrijf hierbij neemt om die bestemming te bereiken is echter veel opener dan voorheen. Dit is disruptief, maar dit is niet hetzelfde als zeggen dat u geen plan hebt.

Leiderschap omtrent hoe uw bedrijf haar doelen zal bereiken, is nodig. Maar in tegenstelling tot het verleden, waar een strategisch plan de mijlpalen rigide definieerde, moet een meer modern strategische plan “werkvelden” identificeren die — in overleg —flexibel door de hele organisatie tijdens de uitvoering aangepast kunnen worden.

Als voorbeeld. 

  • Omzetgroei kan worden bereikt door verbeterde klantretentie en verhoogde herhaal-aankopen. Die worden op hun beurt getriggerd door een verbeterde klanttevredenheid. Het is hier de strategie van uw bedrijf om haar producten/diensten beter af te stemmen op de behoeften van haar klanten en om de nieuwste verkooptactieken hiervoor te gebruiken. Niets nieuws, maar deze strategie kan nu wellicht bewust vertraagd, geannuleerd, aangepast of enigszins bijgestuurd worden door bijvoorbeeld een nieuwe mogelijkheid die zich aandient om een ‘cost-cut’ te realiseren.
    Waarna strategische prioriteiten én een consistente vooruitgang richting doel weer op de voorgrond treden.

Strategie is niet dood. Innovatie & Veerkracht is belangrijker dan ooit

De uitdaging voor u als bedrijfsleider of manager is om maat en balans te houden tussen de strategisch lange termijn en de steeds kortere korte termijn. Tussen bedrijfsconcepten en -modellen en dagdagelijkse tactieken. Hier is ‘in-zicht’ en ‘veerkracht’ nodig. In-zicht om te zien wat acties voor u in zich hebben, veerkracht om te ‘pendelen’ tussen strategische lange termijn en tactische korte termijn.

Uw moderne, zakelijke, wendbare organisatie kan hiervoor strategisch denken anders gaan bekijken. Ze kan strategische concepten en praktijken, midden in de organisatie introduceren en ze ondersteunen om ze te realiseren. Veerkrachtige strategie als werkwoord. Hierdoor worden die stappen gezet die nodig zijn om uw doelen te bereiken.

Uiteindelijk is het belangrijk 

  • om samen die prestaties te leveren die men van uw bedrijf verwacht
  • om consequent te werk te gaan op een manier die die prestaties in de hele organisatie ondersteunt
  • om die nieuwe concepten te durven gebruiken die u winst opleveren

Anders dan vroeger is strategie hierbij echter geen “ver-weg-plan” meer, maar de realiteit van elke medewerker, elke dag.

Niemand zal zich storen aan ’strategieën die in de praktijk veerkrachtig herzien en veranderd worden’.

Iedereen zal het echter weten wanneer uw bedrijf niet in staat is haar projecten aan te passen en zo geld te verliezen aan, bijvoorbeeld, behoeften die klanten al lang niet meer hebben.

Geplaatst in - 1.1.1 Strategievorming.