Organisatie systemen & veranderingsprocessen

 

Iedereen heeft zijn opvatting over de wijze waarop organisaties werken. Dit zijn fundamenteel veronderstellingen die de grondslag vormen voor de krachten die de organisatie drijft en haar doet groeien. De meest aanvaarde metaforen over organisaties zijn gebaseerd op het werk van Gareth Morgan (1968).

 

A.   Hoe werken organisaties?

Ik onderscheid hier vier organisatie metaforen die ons kunnen helpen om het veranderingsproces te  actualiseren binnen een organisatie. De veranderingsprocessen zullen dus specifiek zijn naargelang een organisatie kan getypeerd worden op basis van een bepaalde metafoor.

Bedrijven kunnen gelabeld worden op basis van volgende evaluaties:

1. Organisaties die lijken op machines.

  1. Het bedrijf is georganiseerd op basis van  de rationele management theorie. Het is  gericht op meetbare doekstellingen en een overzichtelijke structuur. Efficiëntie en standaardisatie zijn de norm. De medewerkers worden geacht strikt uit te voeren, wat door de hogere bedrijfsleiders bedacht wordt.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft één baas.
  • Het werk is duidelijk opgesplitst in functies.
  • Teams zijn niet nodig.
  • De communicatie tussen afdelingen is genormeerd.
  • Elk individu wordt aangestuurd via objectieven.
  • De bedrijfsleiding wordt geacht orders uit te vaardigen en de uitvoering te controleren.
  • Procedures zijn de basis voor het werken.

 2. Organisaties die lijken op politieke systemen.

  1. Het bedrijf bereikt zijn doelstellingen door de kracht van de macht.  Tegenstellingen, allianties, ideeën, … bepalen waar en bij wie de macht gevestigd is op een bepaald ogenblik. Het bedrijf is een speelveld voor diegenen die kunnen of mogen meedoen aan dit spel.  De vormen die verschijnen, kunnen velerlei zijn: democratisch, autocratisch, anarchistisch, enz. Belangrijk is dat gedurende de tijd dat de macht zich ergens vestigt, de slagkracht zeer groot is. Deze bedrijven zullen wel steeds en relatief vlug telkens weer door onstabiele periodes gaan, periodes waarin de macht terug gevestigd moet worden.
  2. Analyse punten:
  • Elke medewerkers heeft een opinie en zijn voorkeuren voor wie men wil werken.
  • Werk dat bijdraagt tot de actuele doelstellingen wordt gewaardeerd en geprofileerd. Andere taken worden onbelangrijk en vervallen uiteindelijk.
  • Coalities tussen medewerkers zijn belangrijker dan formele teams.
  • Communicatie tussen afdelingen is een belangrijk middel om invloed af te dwingen.
  • Een individu wordt aangestuurd op basis van de betekenis die persoon kan hebben in het machtspel.
  • De bedrijfsleiding wordt overschaduwd door de informele organisatie.
  • Procedures worden overruled door de invloed van de actuele machtigen.

3. Organisaties als organismen.

  1. Een bedrijf is een levend, zich  aan de omgeving aanpassend systeem. Een bedrijf zal dus ook anders zijn, naargelang zijn omgeving. Belangrijk is efficiëntie tegenover aanpasbaarheid. In een zeer stabiele omgeving kan een strikt hiërarchische monolithische structuur zich efficiënt ontwikkelen, in wisselende omgevingen ( bv ontwikkelingslanden)  zal een lossere organisatie veel meer kans hebben tot overleven en groei. De nadruk  zal in deze types van organisatie liggen op openheid naar de omgeving en openheid naar de interne werking.
  2. Analyse punten:
  • Snel wijzigende structuren. Mensen werken dikwijls op basis van input van meerder bazen en op basis van eigen input uit de omgeving.
  • Werkinhoud is niet strikt gedefinieerd en mensen zullen taken opnemen naar gelang de behoeften zoals komende uit de omgeving
  • Teams zijn essentieel en meer dan een groep die een objectief uitvoert. Het is de basis voor de sociale samenhang.
  • Communicatie tussen afdelingen en van/naar de buitenwereld is cruciaal
  • Het individu wordt gestuurd op basis van de wensen van zijn (interne) klant.
  • De bedrijfsleidingstaak is het sociale welbevinden van elk individu, de teams in de organisatie en de noden van de omgeving op elkaar af te stemmen en te realiseren
  • Procedures zijn beperkt en worden gebruikt achtergrond informatie.

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Deze metafoor vertolkt de organisatie als een deel van de omgeving. De organisatie drijft op de wijzigingen in de omgeving en bezit de mogelijkheid tot zelforganisatie, aanpassing en bouwt mee aan de omgeving.
  2. Analyse punten:
  • De structuren ontstaan meestal uit de wijzigingen in de omgeving. Deze structuren zijn veelal zeer stevig verankerd.
  • De werkinhouden en werkstructuren zijn niet georganiseerd op basis van efficiëntie, maar op basis van waarom vragen.
  • Spanningen zijn belangrijk om tot teamopbouw te komen. Teams zijn belangrijk.
  • Communicatie is overal aanwezig en is erg open. Het betreft niet enkel wat, maar ook hoe en waarom.
  • Het individu werkt op basis van interne overtuigingen, die afgetoetst worden met  de organisatie.
  • De bedrijfsleiding stuurt niet rechtstreeks. Management is een ‘enabler’  en deel van het geheel.
  • Werkmethodes worden ad-hoc gemaakt, en komen voort uit spanningen en conflicten die ontstaan bij het bespreken van ‘waarom’ doen we dit.

B.   Drijvende kracht en kritische elementen in de veranderingsprocessen.

Verandering  kan plaats vinden in elke organisatie. Het veranderingsproces en de krachten die het bewerkstellingen zullen verschillen per organisatietype.

1. Organisatie als een machine.

  1. Drijvende kracht: de bedrijfsleiding
  2. Veranderingsproces:

Verandering is een project en wordt gepland. De doelstellingen van het project bepalen de richting van de verandering en ook de timing. Weerstand is een normale reactie en moet ‘bewaakt’ worden en opgevangen.

2. Organisatie als een politiek systeem.

  1. Drijvende kracht: de informele leiders van de huidige of van de volgende generatie
  2. Veranderingsproces:

Het veranderingsproces is succesvol als het een onderdeel is van de ideeën die de huidige actuele machtigen wille realiseren. Door negotiatie kan dit afgedwongen en goedgekeurd worden. Het gevolg is dat er  grote discussie vooraf gevoerd wordt over  de inhoud en de gevolgen van het veranderingstraject. Indien dit de macht van de huidige coalitie versterkt, zal het gemakkelijk doorgevoerd kunnen worden. Verandering kan ook gebeuren op een spontane manier bij coalitie wissels. Een veranderingstraject zal steeds winnaars en verliezers opleveren. Het is daarom goed om verliezers uit de organisatie te verwijderen.

3. Organisatie als een organisme.

  1. Drijvende kracht: de stafmanager ( bv HRM manager)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, er moet eerst voldoende awareness, participatie en betrokkenheid gecreëerd worden vooraleer verandering mogelijk is. Wijzigingen in de omgeving, die gepaard gaan met goede communicatie,  kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Betrokkenheid van elkeen is hier de grote uitdaging en een kritische succesfactor. 

4. Organisatie als een transformatie activiteit.

  1. Drijvende kracht: elkeen die voldoende steun geniet, ook buitenstaanders (bv consultants)
  2. Veranderingsproces:

Verandering kan niet gepland worden, het zal emergeren. Conflicten, spanningen die gepaard gaan met goede communicatie kunnen  kiemen zijn voor een veranderingstraject. Maar ook wijzigingen in de omgeving en vooral het meewerken aan die wijzigingen is de beste aangrijpingspunt voor verandering. Managers zijn de begeleiders bij dit proces en maken er deel van uit.

 

 

Geplaatst in - 1.1.3 Organisatie systemen & teamwerking.