Evolutionair perspectief

 

 

 

 

 

Uitgangspunten

  • De mens is in zijn diepste wezen een zoogdier (primaat) die erop gericht is om te overleven en zich voort te planten.
  • De mens is het product van een lange evolutionaire geschiedenis. Het gevolg hiervan is een reeks ogenschijnlijke irrationele en emotionele gedragingen.
  • Het menselijke brein heeft zich vooral ontwikkeld om te functioneren in grote sociale groepen.
  • Al is onze ratio onovertroffen in de dierenwereld, dat wil niet zeggen dat we hem steeds (kunnen) gebruiken
  • (Pro)sociaal gedrag komt voort uit de spanning tussen het handhaven van status en macht, de verwachting er iets voor terug te krijgen en altruïstisch gedrag.
  • Taal heeft als primaire functie om relaties te onderhouden met groepsgenoten en informatie over anderen uit te wisselen.

Vanuit dit oogpunt

  • gaan driften en emoties vaak voor op rede
  • heeft de mens een behoorlijk vermogen om in enkele secondes accuraat de eigenschappen van anderen in te schatten.
  • is er een evolutionaire basis voor roddelen als groepsbinding

Status en onderwerping

  • Om groepsleven mogelijk te maken moet er naast de drang om status een mechanisme bestaan dat agressief gedrag ontkracht.
  • Deze mechanismen zijn geëvolueerd in kleine groepen waarin de mens het grootste deel van de evolutie verkeerde. Het lijkt erop dat die mechanismen vaak niet meer goed functioneren.

 

Fractaaldenken

 

Elk ogenblik doen miljarden mensen dingen zonder zich eigenlijk af te vragen waarom ze het doen. Ze doen het gewoon. Het resultaat is neutraal, bevredigend of ronduit positief. Regelmatig doen sommige mensen toch dingen waarmee we niet zo blij zijn. Ze plegen een misdaad. 

Politiemensen gaan om deze misdaad op te lossen (dus kijken wat er werkelijk gebeurd is) drie fundamentele vragen stellen: 

WAT is er precies gebeurd?
HOE is het precies gebeurd?
WAAROM is het precies gebeurd?

Als één van deze vragen niet of onvoldoende kan beantwoord worden, volgt meestal een mildere of geen straf. 

Wanneer we naar de waaromvragen zoeken, kijken we naar de motivatie van een daad. Wat motiveerde deze man/vrouw om de daad te stellen. 

Bij de ergste misdaden hoor je dan weer drie types antwoorden: 

Het verleden van de man/vrouw (“hij had een moeilijke jeugd”)
De emoties die tot de daad leidden (“Ze was ziekelijk jaloers”)
De gelegenheid om de daad te stellen (“Bij het zicht van de geliefden, sloegen de stoppen door”) 

Op dit niveau valt het antwoord dus weer uit mekaar in drie delen: waarom, hoe en wat

Net als bij een ui pellen de politiemensen de laagjes rond de misdaad. Elke laag blijkt drie dimensies te hebben.
Drie dimensies die we steeds met deze drie vragen kunnen omschrijven:

  • waarom,
  •  hoe,
  •  wat.

Om de metafoor duidelijker en naar mijn mening correcter te maken: ons handelen lijkt op een bloemkool waar je roosje na roosje kan afplukken. Elk roosje bestaat weer uit een aantal volgende roosjes die dezelfde structuur hebben.

 

Groepsvorming

 

In een recent project (maar dit is een constante in ons werk)  kregen we heel wat weerwerk tegen onze conclusies toen we mensen via enkele testen typeerden in strategische stijlen.

“ dit is toch veel te eng”

“we zijn toch allen gelijk” (we hebben toch dezelfde rechten)

“dit is toch te oppervlakkig”

“ik geloof niet in die opdeling in persoonlijkheden”

“dit zegt toch niets over mijn werk”

Met andere woorden, men tracht alle verschillen weg te werken en gelijkheid onder collega’s te poneren als een belangrijk element om de goede werking van het bedrijf te garanderen.

Groot is onze verbazing (eigenlijk niet meer na jarenlange ervaring) als we de dag erna poneren dat we werk niet meer taakmatig, maar projectmatig gaan aanpakken. Dit betekent wel dat iedereen in staat moet zijn om (voor dit voorbeeld) klantencontacten te hebben, te plannen, te controleren en facturen te maken. Met andere woorden: we hebben allen dezelfde mogelijkheden en kunnen dezelfde taken aan.

Plots komen er allerlei argumenten waarom dit echt niet kan.

“Het is toch onmogelijk dat een ander de taken, die nu door mezelf uitgevoerd worden, zo goed kan uitvoeren als ikzelf. “

Ervaring is steeds het grote (en meestal enige) argument. Dat anderen ook kunnen groeien tot die prestaties wordt op ongeloof onthaald.

Deze twee fragmenten tonen een merkwaardige tegenstelling.

Wanneer men “als anders” getypeerd wordt, is men snel om dit in alle toonaarden af te zwakken. Maar wanneer anderen hetzelfde zouden kunnen als ikzelf, worden argumenten aangedragen om de uniciteit te benadrukken.

Wat is hier aan de hand? De argumenten tegen het ene, versterken de argumenten voor het andere. Een dilemma dus. Binnen dit probleem zullen we de oplossing dus nooit vinden. Wat is hier aan de hand? Is er meer? Is deze tegenstelling een symptoom van iets anders, iets diepers?

Mensen zijn in essentie sociaal. In die mate zelfs dat (morbide) experimenten in het verleden hebben aangetoond dat mensen die sociaal contact ontzegd werd, stierven.

Wanneer we deze idee in rekening brengen, werpt dit plots nieuw licht op de tegenstelling.

Te grote afwijking van de andere groepsleden, zou wel eens een proces op gang kunnen zetten dat me uitstoot uit de groep. Alle argumenten zijn goed om te benadrukken dat we één groep vormen. Dit helpt me om mijn positie in de groep te behouden of te versterken.

Maar binnen de groep leeft een strijd om de aandacht, de middelen, de beste lonen. Wanneer het duidelijk wordt dat mijn werk niet zo speciaal is als ik laat uitschijnen, kan mijn positie in de groep (en loon) wel eens op het spel komen te staan.

Vandaar het tegelijk warm en koud blazen. Niet mijn persoonlijkheid, kennen of kunnen is hiervan de oorzaak, maar mijn positie in de groep. Die moet met alle middelen verdedigd worden. Met gelijkheid als het nodig is, met het tonen van uniciteit als het uitkomt.

In het licht van groepsvorming is dit dilemma plots geen dilemma meer.

Ons Brein

Hersenwetenschappen zijn recentelijk begonnen met het mysterie te ontrafelen van hoe wij de wereld ervaren en daarop reageren. Elke dag maken onze emoties en verstand een evenwichtsoefening om ons toe te laten om te gaan met de steeds veranderende realiteit om ons heen.

Dit proces resulteert in denkpatronen die gerelateerd zijn aan onze persoonlijkheid. Begrippen zoals ervaring, reflectie, abstractie, actie, evenwicht, controle, opwinding, beweging, gevoel, … worden bevattelijker wanneer wij erkennen dat zij het resultaat zijn van hoe ons brein is gestructureerd.

Wanneer we gewoon meegaan met de stroom zal de natuurlijke selectie bepalen welke ideeën het best aan de toekomst zijn aangepast. Maar er is een betere optie: de mogelijkheid om falen te voorkomen en te kiezen voor de kortste weg naar succes.

Het onderzoek naar leerprocessen, de inzichten in de ontwikkelingspsychologie en het recente werk in het domein van de neurofilosofie schijnen allemaal hun licht op het kiezen van de kortste weg naar succes. Deze inzichten vormen de fundamentele inspiratie voor ons werk.

Systems Thinking

 

“We are an aeroplane flying through a hurricane, and if we don’t continuously adjust our position we won’t get there” (Russel Ackoff)

Russell Ackoff is a multi-faceted academic and business thinker. He’s the founder of systems thinking. These are part of a speech he gave to a group of high level Ford executives (1971).

Let me try to give you a feeling of why that [Systems Thinking] is so, by giving you an example rather than trying to give you a generalized proof.

I would like you to go through the following thought experiment. I read in the New York Times the other day that there are 142 makes of automobiles available in the United States. So let’s get one of each and bring them into a large garage: 142 cars.

We’ll hire ourselves a good group of first rate automotive engineers and first ask them to do the following: inspect those 142 cars, test them, do any damn thing you want to, but come out and tell us which on has the best carburetor. So they run a series of tests and they come out and say the Buick has the best carburetor. So we make a note: Buick carburetor.

Then you say fine, now we would like you to do the same thing on transmissions. So they test the transmissions and they come out and say the Mercedes has the best transmission. We make a note: Mercedes transmission.

You say okay, take the distributor, and they run through and they come out and say the Dodge has got the best distributor. Then one by one, we take every part until we have every part required for an automobile and we have identified the best part available. Now when that is done, we tell them to now take those parts off those cars and assemble them, because then we ought to get the best possible automobile.

But, do you get it? You don’t even get an automobile. And for a very obvious reason. Because it turns out that the parts don’t fit, and that’s what systems thinking is all about. It says that the performance of the whole is not the addition of the performance of the parts, but it is a consequence of the relationship between the performance of the parts. It is how performance relates, not how it occurs independently of the other parts. That is what systems thinking is about.

So, synthesis is a different way of thinking and looking for explanations. It tries to find it by looking at wholes, larger whole, of which things are a part rather than by taking things apart.